Cách hoạch định nguồn lực cho hoạt động đầu tư

Một kế hoạch có thể đủ tổng nguồn lực trên giấy nhưng vẫn không khả thi nếu vốn chưa sẵn sàng đúng lúc, nhân sự chủ chốt bị phân bổ cho nhiều dự án cùng thời điểm hoặc năng lực mua sắm, thi công và quản lý không theo kịp tiến độ. Vì vậy, ba biến phải được xem xét đồng thời là nhu cầu, khả năng cung ứng và tiến độ triển khai.

Có thể diễn đạt logic hoạch định dưới dạng:

Nhu cầu nguồn lực của kế hoạch đầu tư → Khả năng nguồn lực có thể huy động → Khoảng thiếu hụt hoặc dư thừa → Phân bổ theo ưu tiên và tiến độ → Theo dõi và tái cân đối

Xác định nhu cầu nguồn lực từ kế hoạch đầu tư

Điểm xuất phát của hoạch định nguồn lực là chuyển kế hoạch đầu tư thành những nhu cầu có thể đo lường. Nếu chỉ có một con số tổng mức đầu tư, doanh nghiệp chưa đủ cơ sở để biết nguồn lực nào phải chuẩn bị trước và nguồn lực nào chỉ phát sinh ở các giai đoạn sau.

Nhu cầu nên được xác định từ từng dự án, hạng mục hoặc chương trình đầu tư. Với mỗi khoản đầu tư, cần làm rõ phạm vi công việc, khối lượng thực hiện, thời gian triển khai và điều kiện hoàn thành. Từ đó mới quy đổi thành các nhóm nguồn lực cụ thể.

Thông thường, nguồn lực cần hoạch định gồm:

• Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu, dòng tiền nội bộ, vốn vay hoặc các nguồn tài trợ được phép sử dụng
• Nhân lực: Nhân sự quản lý dự án, kỹ thuật, tài chính, pháp lý, mua sắm, vận hành và các vị trí chuyên môn
• Tài sản và phương tiện: Máy móc, thiết bị, mặt bằng, phương tiện thi công hoặc hệ thống dùng chung
• Năng lực triển khai: Khả năng thiết kế, mua sắm, đấu thầu, thi công, nghiệm thu và đưa tài sản vào vận hành
• Thời gian: Khoảng thời gian mà từng nguồn lực phải sẵn sàng để không làm gián đoạn các công việc phụ thuộc

Nhu cầu tài chính cũng không nên được ghi nhận duy nhất bằng tổng vốn dự kiến. Cần lập nhu cầu theo thời gian:

Nhu cầu vốn kỳ t = Giá trị các nghĩa vụ thanh toán dự kiến phát sinh trong kỳ t

Cách phân rã này cho thấy một dự án trị giá 100 tỷ đồng không đồng nghĩa doanh nghiệp phải có ngay 100 tỷ đồng vào ngày khởi công. Ngược lại, việc có khả năng huy động đủ 100 tỷ đồng trong cả năm cũng chưa chắc đáp ứng được dự án nếu 60 tỷ đồng phải thanh toán ngay trong quý đầu tiên.

Nhu cầu nguồn lực vì thế phải gắn với công việc và thời điểm phát sinh, thay vì chỉ gắn với tổng ngân sách.

Đánh giá khả năng nguồn lực thực sự có thể huy động

Sau khi xác định nhu cầu, bước tiếp theo là kiểm kê khả năng đáp ứng. Điểm quan trọng ở đây là phân biệt giữa nguồn lực tồn tại và nguồn lực thực sự có thể dành cho hoạt động đầu tư.

Ví dụ, doanh nghiệp có lượng tiền mặt lớn nhưng một phần tiền phải dành cho vốn lưu động, trả nợ hoặc các nghĩa vụ bắt buộc. Toàn bộ số dư tiền mặt vì vậy không thể được coi là nguồn vốn đầu tư khả dụng.

Nguyên tắc tương tự áp dụng với nhân lực. Một doanh nghiệp có 20 kỹ sư không có nghĩa cả 20 người đều có thể tham gia dự án mới nếu phần lớn đang thực hiện các dự án khác.

Khả năng nguồn lực nên được đánh giá theo ba cấp:

Nguồn lực chắc chắn

Đây là nguồn lực đã có hoặc đã được cam kết với mức độ tin cậy cao, chẳng hạn ngân sách đã được phê duyệt, nhân sự đã được bố trí hoặc hạn mức tín dụng đã hoàn tất điều kiện sử dụng.

Nguồn lực này có thể được dùng làm cơ sở chính cho kế hoạch triển khai.

Nguồn lực có thể huy động

Đây là nguồn lực chưa sẵn sàng hoàn toàn nhưng có khả năng bổ sung, như vay thêm, thuê nhân sự, thuê thiết bị hoặc sử dụng nhà thầu bên ngoài.

Khi đưa nhóm này vào kế hoạch cần tính cả thời gian huy động, chi phí và điều kiện thực hiện.

Nguồn lực chưa chắc chắn

Nguồn lực mới ở mức dự kiến, chưa có cam kết hoặc phụ thuộc vào những điều kiện chưa được giải quyết không nên được coi như nguồn lực đã có.

Việc đánh đồng nguồn lực dự kiến với nguồn lực chắc chắn có thể làm kế hoạch đầu tư khả thi về mặt tổng số nhưng không khả thi khi triển khai.

Đối với từng nguồn lực, doanh nghiệp cần xác định tối thiểu số lượng khả dụng, thời điểm có thể sử dụng, thời gian sử dụng và các ràng buộc đi kèm.

Cân đối nhu cầu với khả năng để phát hiện khoảng thiếu hụt

Khi đã có hai phía của bài toán, doanh nghiệp có thể thực hiện cân đối nguồn lực.

Ở dạng đơn giản:

Khoảng thiếu hụt nguồn lực = Nhu cầu nguồn lực − Nguồn lực khả dụng

Nếu kết quả lớn hơn 0, kế hoạch đang thiếu nguồn lực. Nếu kết quả bằng hoặc nhỏ hơn 0, nguồn lực xét về số lượng có thể đáp ứng nhu cầu tại phạm vi đang kiểm tra.

Tuy nhiên, phép cân đối phải thực hiện theo từng loại nguồn lực và từng giai đoạn, không chỉ trên tổng số.

Một kế hoạch có thể:

• Đủ tổng vốn nhưng thiếu tiền tại thời điểm phải giải ngân
• Đủ nhân sự bình quân nhưng thiếu chuyên gia trong giai đoạn thiết kế hoặc nghiệm thu
• Có thiết bị nhưng thiết bị đang được sử dụng ở dự án khác đúng thời điểm cần huy động
• Có khả năng vay nhưng thời gian hoàn tất điều kiện tín dụng muộn hơn tiến độ thanh toán

Vì vậy, cần lập ma trận giữa nhu cầu – khả năng – thời gian.

Ví dụ, nếu quý III cần 40 tỷ đồng trong khi nguồn vốn chắc chắn có thể sử dụng trong quý chỉ là 30 tỷ đồng thì khoảng thiếu hụt của quý III là 10 tỷ đồng. Doanh nghiệp phải xử lý 10 tỷ đồng này trước khi coi tiến độ quý III là khả thi.

Đối với nhân sự hoặc máy móc, có thể dùng tỷ lệ:

Tỷ lệ sử dụng nguồn lực = Nguồn lực đã phân bổ / Nguồn lực khả dụng

Tỷ lệ tiến gần hoặc vượt 100% cho thấy dư địa điều phối rất thấp. Khi nhiều dự án cùng phụ thuộc vào một nguồn lực đang được sử dụng gần toàn bộ công suất, rủi ro chậm tiến độ sẽ tăng nếu xuất hiện công việc phát sinh.

Cân đối nguồn lực vì vậy không nhằm chứng minh rằng doanh nghiệp "có đủ", mà nhằm nhận diện thiếu ở đâu, thiếu bao nhiêu và thiếu vào lúc nào.

Phân bổ nguồn lực theo mức ưu tiên và tiến độ triển khai

Khi tổng nhu cầu vượt quá khả năng hiện có, doanh nghiệp không thể phân bổ nguồn lực đồng đều cho mọi khoản đầu tư. Cần xác định thứ tự ưu tiên.

Mức ưu tiên có thể dựa trên sự kết hợp giữa tính bắt buộc, đóng góp của khoản đầu tư và quan hệ phụ thuộc giữa các dự án.

Những khoản đầu tư liên quan đến yêu cầu bắt buộc, an toàn hoạt động hoặc điều kiện để duy trì năng lực hiện hữu thường phải được bảo đảm nguồn lực trước. Tiếp theo là những dự án có vai trò trực tiếp đối với mục tiêu kinh doanh hoặc tạo điều kiện cho các khoản đầu tư khác triển khai.

Điều cần tránh là chia nhỏ nguồn lực cho quá nhiều dự án đến mức tất cả đều được khởi động nhưng không dự án nào có đủ nguồn lực để hoàn thành đúng tiến độ.

Sau khi xác định ưu tiên, nguồn lực phải được gắn với lịch triển khai.

Có thể thực hiện theo trình tự:

• Xác định các mốc công việc chính của từng dự án
• Xác định nguồn lực bắt buộc trước mỗi mốc
• Lập lịch giải ngân và lịch sử dụng nguồn lực
• Kiểm tra xung đột giữa các dự án sử dụng chung nguồn lực
• Dịch chuyển thời điểm hoặc thứ tự đầu tư nếu khả năng cung ứng không đáp ứng đồng thời
• Dành mức dự phòng phù hợp cho những nguồn lực có biến động đáng kể

Đặc biệt với vốn, kế hoạch giải ngân phải đi cùng kế hoạch dòng tiền. Nhu cầu đầu tư 20 tỷ đồng trong một tháng chỉ khả thi khi doanh nghiệp có đủ nguồn tiền sử dụng được vào đúng tháng đó, chứ không phải vì dự báo cuối năm cho thấy tổng dòng tiền dư trên 20 tỷ đồng.

Phân bổ theo tiến độ giúp biến kế hoạch nguồn lực từ một bảng tổng hợp tĩnh thành lịch cam kết nguồn lực có thể thực thi.

Kiểm tra khả năng tài chính và tính khả thi trước khi cam kết nguồn lực

Hoạch định nguồn lực không kết thúc ở việc tìm đủ vốn. Doanh nghiệp còn phải kiểm tra liệu việc huy động và sử dụng nguồn lực có phù hợp với khả năng tài chính cũng như giá trị mà khoản đầu tư dự kiến tạo ra hay không.

Đối với dự án tạo dòng tiền, các chỉ tiêu như giá trị hiện tại ròng (NPV), tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) hoặc thời gian hoàn vốn có thể hỗ trợ đánh giá hiệu quả tài chính. Tuy nhiên, không nên sử dụng một mức IRR hoặc thời gian hoàn vốn duy nhất cho mọi dự án. Ngưỡng chấp nhận phải phù hợp với chi phí vốn, mức rủi ro và tiêu chí đầu tư của doanh nghiệp.

Ví dụ:

NPV = Giá trị hiện tại của dòng tiền thuần tương lai − Vốn đầu tư ban đầu

NPV dương khi sử dụng mức chiết khấu phù hợp cho thấy dòng tiền dự kiến tạo ra giá trị vượt phần vốn được quy đổi về hiện tại. Nhưng kết quả vẫn phụ thuộc vào các giả định như doanh thu, chi phí, thời gian vận hành và tỷ lệ chiết khấu. Vì vậy, NPV không thay thế việc kiểm tra nguồn lực thực tế.

Ngoài hiệu quả dự án, cần kiểm tra sức chịu đựng của chính doanh nghiệp. Một khoản đầu tư có thể có hiệu quả kinh tế nhưng vẫn gây áp lực nếu yêu cầu giải ngân quá lớn trong thời gian ngắn hoặc làm doanh nghiệp thiếu nguồn lực cho hoạt động hiện tại.

Do đó, trước khi cam kết nên kiểm tra ít nhất ba vấn đề:

• Khả năng thanh khoản: Dòng tiền còn đủ đáp ứng các nghĩa vụ vận hành và tài chính sau khi giải ngân hay không
• Khả năng huy động: Nguồn vốn bổ sung có thực sự sẵn sàng theo đúng thời điểm hay không
• Khả năng thực thi: Nhân sự, thiết bị và năng lực quản lý có theo kịp khối lượng đầu tư đã được phê duyệt hay không

Một sai lệch phổ biến là coi "được phê duyệt ngân sách" đồng nghĩa với "đã có nguồn lực". Ngân sách thể hiện giới hạn hoặc chủ trương chi tiêu; khả năng triển khai còn phụ thuộc vào nguồn tiền, năng lực thực hiện và thời điểm các nguồn lực trở nên khả dụng.

Theo dõi và tái hoạch định khi điều kiện thay đổi

Hoạch định nguồn lực đầu tư phải được cập nhật trong quá trình thực hiện vì nhu cầu thực tế hiếm khi hoàn toàn trùng với kế hoạch ban đầu.

Giá mua thiết bị có thể thay đổi, tiến độ thi công có thể dịch chuyển, thời điểm giải ngân có thể khác dự kiến hoặc một dự án mới có mức ưu tiên cao hơn xuất hiện. Khi đó, việc tiếp tục sử dụng nguyên kế hoạch nguồn lực ban đầu có thể tạo ra phân bổ không còn phù hợp.

Cơ chế theo dõi nên so sánh tối thiểu ba nhóm dữ liệu:

Kế hoạch → Cam kết → Thực tế

Với vốn đầu tư, cần phân biệt khoản ngân sách đã phê duyệt, giá trị đã ký hợp đồng và số tiền thực tế đã giải ngân. Khoản chưa giải ngân nhưng đã có nghĩa vụ hợp đồng không nên được coi hoàn toàn là nguồn vốn còn tự do để phân bổ cho dự án khác.

Với nhân sự và thiết bị, cần theo dõi mức phân bổ thực tế và thời điểm chúng được giải phóng. Nếu một dự án chậm hai tháng, nguồn lực của dự án đó có thể tiếp tục bị chiếm dụng và gây xung đột với dự án kế tiếp.

Khi phát hiện chênh lệch, có bốn hướng xử lý chính:

• Bổ sung nguồn lực nếu khoản đầu tư vẫn cần giữ nguyên phạm vi và tiến độ
• Điều chỉnh tiến độ nếu nguồn lực có thể đáp ứng nhưng chưa sẵn sàng đúng thời điểm
• Giảm hoặc chia giai đoạn phạm vi đầu tư nếu nguồn lực bị giới hạn
• Tái phân bổ giữa các dự án theo mức ưu tiên khi danh mục đầu tư thay đổi

Việc tái hoạch định không đồng nghĩa kế hoạch ban đầu thất bại. Đây là cơ chế để giữ cho nhu cầu đầu tư, khả năng nguồn lực và tiến độ thực tế tiếp tục khớp với nhau khi các giả định ban đầu thay đổi.

Hoạch định nguồn lực đầu tư được thực hiện hiệu quả khi doanh nghiệp không nhìn nguồn lực dưới dạng một tổng ngân sách duy nhất mà cân đối đồng thời nhu cầu, khả năng đáp ứng và thời điểm sử dụng. Trình tự cốt lõi là xác định nhu cầu từ từng khoản đầu tư, đánh giá nguồn lực thực sự khả dụng, nhận diện khoảng thiếu hụt, phân bổ theo ưu tiên và tiến độ, sau đó liên tục kiểm tra và tái cân đối.

Một kế hoạch nguồn lực chỉ thực sự khả thi khi nguồn lực cần thiết không những đủ về tổng lượng mà còn đúng loại, đúng thời điểm và có thể huy động trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp.