Những tiêu chí lựa chọn chiến lược marketing

Vì vậy, ba nhóm tiêu chí lựa chọn chiến lược marketing cốt lõi là mức độ phù hợp, tính khả thi và khả năng tạo lợi thế cạnh tranh. Ba tiêu chí này cần được xem xét cùng nhau: phù hợp nhưng không đủ nguồn lực thì khó thực hiện; khả thi nhưng không tạo khác biệt thì dễ rơi vào cạnh tranh trực diện; có ý tưởng khác biệt nhưng không đáp ứng nhu cầu khách hàng thì khác biệt đó cũng không tạo giá trị.

Mức độ phù hợp với mục tiêu, khách hàng và thị trường

Tiêu chí đầu tiên là xác định chiến lược có giải quyết đúng vấn đề mà doanh nghiệp cần giải quyết hay không. Sự phù hợp không chỉ là chiến lược “hợp xu hướng”, mà là sự nhất quán giữa mục tiêu kinh doanh, khách hàng mục tiêu, nhu cầu thị trường và định vị doanh nghiệp.

Trước hết, chiến lược phải phục vụ một mục tiêu cụ thể. Mục tiêu tăng nhận biết thương hiệu đòi hỏi cách tiếp cận khác với mục tiêu tạo khách hàng tiềm năng, tăng doanh thu, thâm nhập phân khúc mới hay giữ chân khách hàng hiện tại. Nếu mục tiêu chưa rõ, doanh nghiệp rất dễ lựa chọn kênh hoặc hoạt động marketing trước rồi mới tìm cách lý giải tại sao cần chúng.

Mức độ phù hợp cần được kiểm tra trên một số phương diện:

·         Mục tiêu kinh doanh: Chiến lược có đóng góp trực tiếp vào kết quả doanh nghiệp đang ưu tiên hay không

·         Khách hàng mục tiêu: Nhóm khách hàng được lựa chọn có nhu cầu, khả năng chi trả và hành vi phù hợp với giá trị doanh nghiệp cung cấp hay không

·         Nhu cầu thị trường: Vấn đề mà chiến lược muốn khai thác có thực sự tồn tại và đủ quan trọng đối với khách hàng hay không

·         Định vị thương hiệu: Thông điệp, mức giá, trải nghiệm và cách tiếp cận có nhất quán với vị trí doanh nghiệp muốn chiếm giữ trong nhận thức khách hàng hay không

·         Bối cảnh cạnh tranh: Chiến lược có phù hợp với cường độ cạnh tranh, mức trưởng thành của thị trường và phản ứng có thể xảy ra từ đối thủ hay không

Cơ chế đánh giá nằm ở mối quan hệ giữa nhu cầu thị trường và giá trị doanh nghiệp có thể cung cấp. Khi hai yếu tố này khớp nhau, hoạt động marketing có cơ sở để tạo phản hồi từ khách hàng. Ngược lại, việc tăng ngân sách truyền thông không thể sửa một chiến lược nhắm sai phân khúc hoặc đưa ra giá trị mà khách hàng không coi trọng.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp có lợi thế ở sản phẩm chuyên môn cao nhưng lựa chọn chiến lược cạnh tranh chủ yếu bằng giá thấp có thể tạo ra xung đột với định vị và cấu trúc chi phí của chính mình. Chiến lược vẫn có thể tạo doanh số ngắn hạn, nhưng mức độ phù hợp chiến lược thấp nếu nó làm suy yếu giá trị mà thương hiệu muốn xây dựng.

Do đó, câu hỏi đầu tiên trước khi chọn một phương án không phải “chiến lược này có phổ biến không?” mà là: nó có phù hợp với mục tiêu, khách hàng và điều kiện thị trường cụ thể của doanh nghiệp hay không?

Tính khả thi về nguồn lực và năng lực thực thi

Một chiến lược phù hợp chỉ có giá trị khi doanh nghiệp có khả năng biến nó thành hành động. Vì vậy, tiêu chí thứ hai là tính khả thi.

Tính khả thi phải được đánh giá rộng hơn câu hỏi “có đủ ngân sách hay không”. Một phương án marketing còn phụ thuộc vào nhân sự, dữ liệu, công nghệ, thời gian, năng lực vận hành, hệ thống bán hàng và khả năng duy trì hoạt động đủ lâu để tạo kết quả.

Các yếu tố cần kiểm tra gồm:

·         Ngân sách: Doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính cho toàn bộ chu kỳ triển khai, thử nghiệm và tối ưu hay không

·         Nhân sự và năng lực chuyên môn: Đội ngũ hiện tại có đủ khả năng thực hiện hay cần tuyển dụng, đào tạo hoặc thuê đối tác

·         Dữ liệu và công nghệ: Doanh nghiệp có hệ thống cần thiết để tiếp cận khách hàng, đo lường hành vi và theo dõi kết quả hay không

·         Khả năng vận hành: Bộ phận bán hàng, chăm sóc khách hàng, cung ứng và sản xuất có đáp ứng được nhu cầu mà marketing tạo ra hay không

·         Thời gian: Chiến lược có thể tạo tác động trong khoảng thời gian phù hợp với mục tiêu và dòng tiền của doanh nghiệp hay không

·         Khả năng đo lường: Doanh nghiệp có xác định được KPI và thu thập dữ liệu đủ tin cậy để biết chiến lược đang hiệu quả hay cần điều chỉnh hay không

Điểm quan trọng là phải xem xét tổng nguồn lực cần thiết, không chỉ chi phí mua quảng cáo hoặc truyền thông. Ví dụ, một chiến dịch có thể tạo lượng lớn khách hàng tiềm năng với chi phí chấp nhận được nhưng vẫn thất bại nếu đội ngũ bán hàng không đủ năng lực xử lý lượng lead đó. Khi ấy, giới hạn thực sự nằm ở năng lực chuyển đổi chứ không nằm ở marketing.

Khả thi cũng cần được lượng hóa theo kinh tế của từng doanh nghiệp. Với chiến lược nhằm tạo khách hàng trực tiếp, doanh nghiệp có thể dự báo các biến như chi phí thu hút khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi, doanh thu hoặc biên đóng góp trên mỗi khách hàng, thời gian hoàn vốn và tổng ngân sách cần thiết. Không tồn tại một ngưỡng duy nhất phù hợp cho mọi ngành; phương án phải được so với cấu trúc lợi nhuận, chu kỳ mua và mức rủi ro mà doanh nghiệp có thể chấp nhận.

Một chiến lược có tiềm năng lớn nhưng cần nguồn lực vượt xa khả năng hiện tại chưa phải là chiến lược khả thi. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp có thể thu hẹp phạm vi, thử nghiệm ở quy mô nhỏ hoặc lựa chọn phương án khác có tỷ lệ giữa cơ hội và nguồn lực hợp lý hơn.

Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh

Tiêu chí thứ ba trả lời câu hỏi quan trọng hơn việc doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược hay không: nếu thực hiện, doanh nghiệp có lý do đủ mạnh để chiến thắng không?

Marketing không tạo lợi thế bền vững chỉ bằng việc xuất hiện nhiều hơn đối thủ. Lợi thế hình thành khi doanh nghiệp mang lại giá trị mà khách hàng coi trọng và thực hiện điều đó theo cách đối thủ khó thay thế hoặc khó sao chép hoàn toàn.

Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét qua các yếu tố:

·         Giá trị đối với khách hàng: Điểm khác biệt có giải quyết nhu cầu quan trọng hoặc cải thiện trải nghiệm mua hàng hay không

·         Mức độ khác biệt: Khách hàng có nhận biết được sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các lựa chọn thay thế hay không

·         Khả năng bảo vệ: Đối thủ có thể sao chép thông điệp, sản phẩm, mức giá hoặc cách triển khai trong thời gian ngắn hay không

·         Sự phù hợp với năng lực cốt lõi: Lợi thế có dựa trên tài sản, dữ liệu, công nghệ, chuyên môn, quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối hoặc năng lực mà doanh nghiệp thực sự sở hữu hay không

·         Khả năng duy trì: Doanh nghiệp có thể tiếp tục cung cấp giá trị đó khi quy mô tăng hoặc điều kiện thị trường thay đổi hay không

Một sai lầm phổ biến là xem mọi điểm khác biệt đều là lợi thế cạnh tranh. Một đặc tính chỉ trở thành lợi thế khi khách hàng coi trọng nó và nó ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn. Việc sở hữu một tính năng độc đáo nhưng khách hàng không quan tâm sẽ không tạo ra giá trị chiến lược đáng kể.

Tương tự, một chương trình khuyến mại mà mọi đối thủ có thể thực hiện ngay lập tức có thể hỗ trợ doanh số nhưng hiếm khi tạo lợi thế lâu dài. Ngược lại, hiểu biết sâu về một phân khúc khách hàng, hệ thống dữ liệu tốt, mạng lưới phân phối khó thay thế hoặc năng lực cung cấp trải nghiệm vượt trội có thể tạo nền tảng cạnh tranh chắc chắn hơn.

Do đó, khi đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần phân biệt giữa hoạt động marketing dễ sao chép và nền tảng tạo giá trị khó sao chép. Hoạt động có thể thay đổi theo từng chiến dịch; lợi thế cạnh tranh phải gắn với cách doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị tốt hơn một cách có hệ thống.

Hiệu quả kinh tế và khả năng đo lường kết quả

Ba tiêu chí chính không nên được đánh giá hoàn toàn bằng nhận định định tính. Một chiến lược marketing cần chuyển được giả định chiến lược thành các kết quả có thể quan sát và đo lường.

Tùy mục tiêu, doanh nghiệp có thể xác định các chỉ số như:

·         Doanh thu hoặc lợi nhuận gia tăng

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Giá trị khách hàng

·         Thời gian hoàn vốn

·         Tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc duy trì

·         Mức độ thâm nhập phân khúc mục tiêu

·         Các chỉ số nhận biết hoặc cân nhắc thương hiệu khi mục tiêu nằm ở giai đoạn trước chuyển đổi

KPI chỉ hữu ích khi có quan hệ với mục tiêu chiến lược. Một chiến dịch có lượng tiếp cận lớn chưa thể được xem là thành công nếu mục tiêu thực sự là tạo khách hàng có lợi nhuận. Tương tự, chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng thấp không có nhiều ý nghĩa nếu phần lớn lead không đủ chất lượng để chuyển thành doanh thu.

Vì các ngành, mức giá, biên lợi nhuận và chu kỳ mua khác nhau, doanh nghiệp không nên sử dụng một benchmark chung như điều kiện lựa chọn tuyệt đối. Cách phù hợp hơn là thiết lập ngưỡng quyết định trước khi triển khai dựa trên dữ liệu lịch sử, economics của khách hàng, năng lực tài chính và mục tiêu của chính doanh nghiệp.

Nhờ đó, việc lựa chọn chiến lược chuyển từ cảm tính sang một quyết định có giả định, chỉ số kiểm chứng và điều kiện dừng hoặc điều chỉnh rõ ràng.

Rủi ro, điều kiện và khả năng thích ứng

Không chiến lược nào được lựa chọn trong điều kiện chắc chắn tuyệt đối. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những giả định nào phải đúng để chiến lược thành công và hậu quả nếu các giả định đó sai.

Rủi ro có thể đến từ thay đổi hành vi khách hàng, phản ứng của đối thủ, chi phí truyền thông tăng, kênh phân phối thay đổi, hạn chế về dữ liệu hoặc sự không đồng bộ giữa marketing và vận hành.

Một chiến lược tốt không nhất thiết là phương án có ít rủi ro nhất. Quan trọng hơn là doanh nghiệp phải biết:

·         Giả định quan trọng nào đang được đặt ra

·         Dữ liệu nào có thể kiểm chứng giả định đó

·         Mức tổn thất tối đa có thể chấp nhận

·         Dấu hiệu nào cho thấy cần điều chỉnh

·         Phần nào của chiến lược có thể thay đổi mà không làm mất định hướng cốt lõi

Với những phương án có mức bất định cao, thử nghiệm giới hạn thường hợp lý hơn triển khai toàn bộ ngay từ đầu. Doanh nghiệp có thể kiểm chứng phản ứng của một phân khúc, một thông điệp, một kênh hoặc một mô hình chào bán trước khi phân bổ nguồn lực lớn hơn.

Khả năng thích ứng không có nghĩa là thay đổi chiến lược liên tục theo từng biến động nhỏ. Doanh nghiệp cần giữ ổn định logic tạo giá trị cốt lõi nhưng linh hoạt ở cách triển khai khi dữ liệu thực tế cho thấy giả định ban đầu không còn phù hợp.

Cách lựa chọn khi các tiêu chí cho kết quả khác nhau

Trong thực tế, hiếm có phương án nào vượt trội trên mọi tiêu chí. Một chiến lược có thể rất phù hợp với thị trường nhưng đòi hỏi năng lực doanh nghiệp chưa có; một phương án khác dễ triển khai nhưng chỉ tạo khác biệt nhỏ.

Khi đó, không nên lựa chọn bằng cách cộng điểm cơ học. Doanh nghiệp cần xác định trước các điều kiện bắt buộc và các tiêu chí dùng để xếp hạng.

Trình tự hợp lý là:

1.    Loại phương án không phù hợp với mục tiêu hoặc nhu cầu khách hàng

2.    Loại phương án vượt quá giới hạn nguồn lực hoặc rủi ro có thể chấp nhận

3.    So sánh các phương án còn lại về khả năng tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh

4.    Ước tính hiệu quả kinh tế và xác định KPI kiểm chứng

5.    Thử nghiệm các giả định có mức bất định cao trước khi cam kết nguồn lực lớn

6.    Theo dõi kết quả và tái đánh giá khi điều kiện thị trường thay đổi

Cách tiếp cận này giải quyết một nhầm lẫn thường gặp: chiến lược có tiềm năng doanh thu cao nhất chưa chắc là chiến lược nên chọn. Nếu xác suất thực hiện thấp, cần nguồn lực vượt khả năng hoặc không tạo vị thế cạnh tranh, giá trị kỳ vọng của phương án có thể thấp hơn một lựa chọn khiêm tốn nhưng phù hợp và thực thi tốt hơn.

Các tiêu chí lựa chọn chiến lược marketing cần được xem như một hệ thống thay vì những điều kiện độc lập. Một chiến lược đáng lựa chọn phải phù hợp với mục tiêu, khách hàng và thị trường; khả thi với nguồn lực doanh nghiệp; đồng thời tạo được lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa đối với khách hàng. Hiệu quả kinh tế, khả năng đo lường và mức rủi ro giúp kiểm chứng ba tiêu chí này trong thực tế. Khi một phương án không vượt qua một điều kiện cốt lõi, sức hấp dẫn ở những tiêu chí còn lại thường không đủ để biến nó thành lựa chọn tốt.