Cách chọn chiến lược marketing theo vòng đời thị trường

Vì vậy, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược marketing theo vòng đời thị trường dựa trên hai bước. Trước tiên, xác định thị trường đang ở giai đoạn hình thành, tăng trưởng, trưởng thành hay suy giảm bằng các tín hiệu như tốc độ tăng nhu cầu, mức độ thâm nhập, cường độ cạnh tranh, chi phí thu hút khách hàng và khả năng giữ chân khách hàng. Sau đó mới điều chỉnh marketing mix và hệ KPI phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của giai đoạn đó.

Điểm dễ sai là đồng nhất tuổi đời của sản phẩm với tuổi đời của thị trường. Một sản phẩm mới vẫn có thể được tung vào một thị trường đã trưởng thành; ngược lại, một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm vẫn có thể tham gia một thị trường mới hình thành. Do đó, quyết định marketing phải dựa vào trạng thái của nhu cầu và cạnh tranh trên thị trường, không dựa đơn thuần vào thời gian sản phẩm đã tồn tại.

Xác định đúng giai đoạn thị trường trước khi chọn chiến lược

Không nên xác định giai đoạn thị trường chỉ bằng một chỉ số như doanh thu của doanh nghiệp. Doanh thu có thể tăng vì doanh nghiệp giành thêm thị phần ngay cả khi toàn bộ thị trường đã chững lại; doanh thu cũng có thể giảm do vấn đề nội bộ trong khi nhu cầu toàn thị trường vẫn tăng nhanh.

Cách đáng tin cậy hơn là kết hợp một nhóm tín hiệu.

·         Tốc độ tăng trưởng nhu cầu: Thị trường mới thường có quy mô nhỏ nhưng tăng nhanh hoặc biến động mạnh; thị trường trưởng thành có nhu cầu lớn nhưng tốc độ tăng chậm; suy giảm thể hiện qua nhu cầu co lại trong nhiều kỳ

·         Mức độ thâm nhập: Khi phần lớn khách hàng mục tiêu vẫn chưa sử dụng giải pháp, dư địa mở rộng còn lớn; khi tỷ lệ sử dụng đã cao, tăng trưởng ngày càng phụ thuộc vào thay thế đối thủ, tăng tần suất mua hoặc mở rộng phân khúc

·         Hành vi khách hàng: Ở giai đoạn sớm, khách hàng thường cần được giải thích nhiều về vấn đề và giải pháp; khi thị trường trưởng thành, họ dễ so sánh thương hiệu, giá, trải nghiệm và chi phí chuyển đổi hơn

·         Cường độ cạnh tranh: Thị trường tăng trưởng hấp dẫn thêm đối thủ mới; đến giai đoạn trưởng thành, cạnh tranh thường chuyển từ khai phá nhu cầu sang giành khách hàng của nhau

·         Hiệu quả kinh tế marketing: CAC, tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ mua lại, retention, biên lợi nhuận và CLV cho thấy tăng trưởng đang đến từ việc mở rộng nhu cầu hay từ việc phải chi ngày càng nhiều để giành cùng một lượng khách hàng

Doanh nghiệp nên theo dõi các chỉ số này theo xu hướng nhiều kỳ thay vì đặt một ngưỡng tuyệt đối cho mọi ngành. Chẳng hạn, mức tăng trưởng 10% có thể rất cao trong một ngành ổn định nhưng lại thấp trong một thị trường công nghệ mới. Benchmark phù hợp nhất trước tiên là tốc độ thay đổi của chính thị trường, sau đó mới so với đối thủ và chuẩn ngành.

Một nguyên tắc hữu ích là: giai đoạn thị trường quyết định nhiệm vụ marketing; nhiệm vụ marketing mới quyết định ngân sách, kênh và KPI. Nếu đảo ngược thứ tự này, doanh nghiệp dễ tiếp tục tối ưu một chiến thuật đã hết vai trò.

Giai đoạn hình thành: giáo dục thị trường và chứng minh nhu cầu

Ở giai đoạn hình thành, vấn đề lớn nhất thường chưa phải giành khách hàng từ đối thủ mà là khiến khách hàng hiểu tại sao họ cần một loại giải pháp mới.

Khách hàng có thể chưa nhận diện rõ vấn đề, chưa biết cách giải quyết hoặc chưa tin rằng lợi ích nhận được đủ lớn để thay đổi hành vi hiện tại. Vì thế, marketing tập trung quá sớm vào thông điệp “thương hiệu của chúng tôi tốt hơn” thường kém hiệu quả: khách hàng chưa có đủ khung tham chiếu để hiểu sự khác biệt đó.

Ưu tiên giáo dục nhu cầu trước khi mở rộng quảng cáo

Nội dung ở giai đoạn này nên trả lời ba câu hỏi:

1.    Khách hàng đang gặp vấn đề gì

2.    Tại sao cách xử lý hiện tại chưa đủ

3.    Loại giải pháp mới tạo ra giá trị bằng cơ chế nào

Content marketing, webinar, demo, dùng thử, tư vấn chuyên sâu, cộng đồng người dùng đầu tiên và các case thực tế thường có vai trò lớn vì chúng giảm sự không chắc chắn trước khi mua.

Thông điệp nên tập trung vào problem–solution fit hơn là cố nhồi nhiều đặc tính sản phẩm. Khi thị trường chưa hiểu category, việc giải thích category thường quan trọng hơn việc tạo ra hàng loạt biến thể thông điệp thương hiệu.

Giá và phân phối cần phục vụ việc kiểm chứng thị trường

Doanh nghiệp có thể chọn giá cao nếu giải pháp tạo ra giá trị đặc biệt cho một nhóm khách hàng sẵn sàng trả tiền sớm. Ngược lại, giá thâm nhập có thể phù hợp khi rào cản dùng thử cao và hiệu ứng quy mô hoặc mạng lưới quan trọng.

Không có một chiến lược giá mặc định cho mọi thị trường mới. Câu hỏi cần trả lời là: giá hiện tại đang tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn hay đang giúp doanh nghiệp học nhanh hơn về mức sẵn sàng chi trả của khách hàng?

KPI marketing ở giai đoạn này cũng không nên chỉ xoay quanh ROAS. Những tín hiệu quan trọng hơn có thể gồm tỷ lệ khách hàng hiểu đề xuất giá trị, tỷ lệ dùng thử, tỷ lệ hoàn thành onboarding, tỷ lệ chuyển từ thử sang trả tiền và phản hồi về nguyên nhân mua hoặc không mua.

Mục tiêu cuối cùng của marketing trong giai đoạn hình thành là tạo bằng chứng rằng nhu cầu có thật và có thể được lặp lại, chứ chưa phải mở rộng ngân sách nhanh nhất có thể.

Giai đoạn tăng trưởng: mở rộng độ phủ và chuyển từ nhận biết sang ưu tiên thương hiệu

Khi nhu cầu đã được xác nhận và số lượng người mua tăng nhanh, marketing chuyển từ nhiệm vụ “giải thích thị trường này là gì” sang “đưa thương hiệu trở thành một trong những lựa chọn đầu tiên”.

Đây cũng là lúc đối thủ mới xuất hiện. Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, nên lợi thế của người đi trước không còn tự động chuyển thành thị phần.

Mở rộng acquisition nhưng phải giữ chất lượng tăng trưởng

Doanh nghiệp có thể mở thêm kênh phân phối, quảng cáo trả phí, đối tác, affiliate, sales channel hoặc các phân khúc khách hàng mới. Tuy nhiên, mở rộng chỉ có giá trị khi doanh thu tăng nhanh hơn hoặc ít nhất tương xứng với chi phí để tạo ra tăng trưởng đó.

Một nhóm KPI nên được theo dõi đồng thời:

·         CAC theo từng kênh và phân khúc

·         Tỷ lệ chuyển đổi qua các bước của funnel

·         Thời gian hoàn vốn CAC

·         Tỷ lệ mua lại hoặc retention

·         CLV hoặc lợi nhuận vòng đời khách hàng

·         Thị phần hoặc share of demand nếu có dữ liệu phù hợp

Ví dụ, nếu ngân sách acquisition tăng 50% nhưng số khách hàng mới chỉ tăng 15%, doanh nghiệp cần kiểm tra hiện tượng bão hòa kênh, chất lượng traffic hoặc cạnh tranh giá thầu thay vì mặc định tiếp tục tăng chi tiêu.

Thông điệp phải chuyển từ category sang khác biệt thương hiệu

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường phải giải thích tại sao khách hàng cần loại sản phẩm này. Sang tăng trưởng, câu hỏi của khách hàng dần chuyển thành: tại sao tôi nên chọn thương hiệu này thay vì một thương hiệu khác?

Marketing vì thế cần làm rõ lợi thế cạnh tranh bằng những thuộc tính có ý nghĩa đối với quyết định mua như hiệu quả, trải nghiệm, độ tin cậy, hệ sinh thái, dịch vụ, tốc độ triển khai hoặc tổng chi phí sở hữu.

Đồng thời, sản phẩm và marketing phải tạo vòng phản hồi. Dữ liệu từ khách hàng đầu tiên giúp doanh nghiệp biết tính năng nào thật sự thúc đẩy mua lại, nhóm khách hàng nào có CLV tốt và lời hứa nào trong quảng cáo dẫn tới chất lượng khách hàng cao nhất.

Rủi ro lớn nhất ở giai đoạn tăng trưởng là chạy theo doanh thu mà bỏ qua economics. Một doanh nghiệp có thể tăng nhanh nhưng tạo ra nhóm khách hàng có retention thấp hoặc CAC vượt giá trị vòng đời. Khi đó, marketing đang mua tăng trưởng chứ chưa tạo tăng trưởng bền vững.

Giai đoạn trưởng thành: bảo vệ thị phần và tối ưu giá trị khách hàng

Khi thị trường trưởng thành, phần lớn khách hàng mục tiêu đã biết category và tốc độ xuất hiện người mua hoàn toàn mới giảm xuống. Marketing lúc này hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khác: tăng trưởng của một thương hiệu ngày càng phụ thuộc vào việc lấy thị phần, tăng mức sử dụng hoặc tăng giá trị trên mỗi khách hàng.

Do đó, việc giữ nguyên chiến lược acquisition của giai đoạn tăng trưởng thường khiến hiệu quả biên giảm dần.

Chuyển trọng tâm từ mở rộng bằng mọi giá sang hiệu quả

CAC, contribution margin, retention, churn, CLV và lợi nhuận theo phân khúc trở nên quan trọng hơn các chỉ số tăng trưởng bề mặt.

Doanh nghiệp cần phân biệt ít nhất ba nguồn tăng trưởng:

·         Thu hút khách hàng chưa từng sử dụng category

·         Chuyển đổi khách hàng từ đối thủ

·         Tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu

Ba nguồn này có economics khác nhau. Nếu thị trường gần bão hòa, ngân sách acquisition nhắm vào người hoàn toàn mới có thể ngày càng khó mở rộng, trong khi retention, cross-sell hoặc tăng tần suất sử dụng lại tạo giá trị tốt hơn.

Khác biệt hóa phải đủ mạnh để chống lại sự thay thế

Khi sản phẩm giữa các nhà cung cấp ngày càng giống nhau, cạnh tranh rất dễ rơi vào giảm giá. Giảm giá có thể tăng chuyển đổi trong ngắn hạn nhưng cũng có thể làm giảm biên lợi nhuận và khiến thương hiệu khó duy trì khác biệt.

Doanh nghiệp có thể bảo vệ vị trí bằng cách cải tiến sản phẩm, tái định vị, nâng trải nghiệm, xây dựng loyalty, bundling, mở phân khúc sử dụng mới hoặc thay đổi mô hình cung cấp giá trị.

Tuy nhiên, mọi mở rộng cần được kiểm chứng bằng economics. Một chương trình giữ chân chỉ đáng đầu tư nếu giá trị lợi nhuận giữ lại lớn hơn chi phí ưu đãi, vận hành và cơ hội vốn. Tương tự, một chiến dịch giành thị phần chỉ có ý nghĩa khi khách hàng giành được tạo đủ giá trị sau acquisition.

Marketing ở giai đoạn trưởng thành vì vậy không đơn giản là “chi ít hơn”. Nhiệm vụ là phân bổ vốn chính xác hơn: bảo vệ nhóm khách hàng sinh lời, khai thác những khoảng trống thị trường còn hấp dẫn và ngừng chi cho các nguồn tăng trưởng có hiệu quả biên thấp.

Giai đoạn suy giảm: chọn giữa thu hoạch, tập trung ngách và rút lui

Thị trường suy giảm xuất hiện khi tổng nhu cầu giảm một cách có tính cấu trúc, chẳng hạn nhu cầu được thay thế bởi công nghệ, hành vi hoặc giải pháp khác. Đây khác với một đợt doanh số giảm ngắn hạn do kinh tế, mùa vụ hoặc vấn đề vận hành.

Sai lầm thường gặp là tiếp tục áp dụng chiến lược tăng trưởng với kỳ vọng quảng cáo nhiều hơn sẽ đảo ngược xu hướng toàn thị trường. Marketing không thể tự tạo lại nhu cầu dài hạn nếu nguyên nhân suy giảm nằm ở sự thay thế cấu trúc.

Doanh nghiệp lúc này có ba hướng chính.

Thu hoạch giá trị từ phần nhu cầu còn lại

Nếu vẫn tồn tại nhóm khách hàng trung thành và lợi nhuận hấp dẫn, doanh nghiệp có thể giảm các khoản đầu tư mở rộng nhưng duy trì những hoạt động cần thiết để phục vụ thị trường hiện hữu.

Marketing nên tập trung vào retention, CRM, kênh có hiệu quả cao và khách hàng có contribution margin tốt thay vì cố duy trì độ phủ đại chúng.

Tập trung vào một phân khúc còn bền vững

Thị trường tổng thể suy giảm không có nghĩa mọi phân khúc giảm với cùng tốc độ. Một nhu cầu chuyên biệt có thể tiếp tục tồn tại vì yêu cầu kỹ thuật, thói quen, quy định hoặc chi phí chuyển đổi.

Nếu một phân khúc vẫn có economics tốt, doanh nghiệp có thể thu hẹp positioning, danh mục và phân phối để trở thành nhà cung cấp chuyên biệt thay vì cố phục vụ toàn bộ thị trường.

Chuẩn bị rút lui khi marketing không còn tạo giá trị kinh tế

Khi doanh thu và biên lợi nhuận cùng suy giảm, chi phí duy trì khách hàng tăng và không còn phân khúc hấp dẫn, tiếp tục marketing có thể chỉ trì hoãn một quyết định cần thiết.

Lúc này, KPI không còn là tăng số lượng khách hàng bằng mọi giá. Doanh nghiệp nên theo dõi dòng tiền, contribution margin, chi phí phục vụ, lợi nhuận theo khách hàng và tốc độ giảm nhu cầu để xác định mức đầu tư tối đa có thể chấp nhận.

Điểm quan trọng là không coi suy giảm như một thất bại marketing mặc định. Nếu nhu cầu cấu trúc đang biến mất, quyết định tốt có thể là giảm đầu tư có kiểm soát và chuyển nguồn lực sang thị trường khác có tiềm năng cao hơn.

Khi thị trường chuyển giai đoạn, marketing mix và KPI cũng phải chuyển theo

Doanh nghiệp không cần đợi đến khi có thể gắn nhãn chắc chắn “thị trường đã trưởng thành” mới thay đổi chiến lược. Chuyển giai đoạn thường diễn ra dần dần và các tín hiệu không xuất hiện cùng lúc.

Một cách thực tế là xây dựng dashboard theo bốn nhóm chỉ báo: demand, competition, customer economics và channel economics.

Khi nhiều chỉ báo bắt đầu thay đổi cùng hướng, doanh nghiệp nên xem lại phân bổ ngân sách thay vì chỉ điều chỉnh creative hoặc giá thầu quảng cáo.

Chẳng hạn, nếu tăng trưởng category chậm lại, CAC tăng, khách hàng có nhiều lựa chọn tương đồng và doanh thu từ khách hàng mới khó tăng, đây có thể là tín hiệu marketing cần chuyển một phần ngân sách từ acquisition sang retention và differentiation. Ngược lại, nếu nhu cầu đang tăng nhanh, distribution còn hạn chế và các kênh mới vẫn tạo khách hàng với economics tốt, ưu tiên quá sớm cho tối ưu chi phí có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ giai đoạn mở rộng.

Quan trọng hơn, chiến lược không nên chuyển đồng loạt chỉ vì một chỉ số biến động. CAC có thể tăng do mùa cao điểm; doanh số có thể giảm do thiếu hàng; retention có thể thay đổi do lỗi sản phẩm. Doanh nghiệp cần xác định nguyên nhân trước khi kết luận thị trường đã bước sang giai đoạn mới.

Chọn chiến lược theo vòng đời nhưng không biến vòng đời thành công thức cứng

Mô hình vòng đời giúp doanh nghiệp đặt đúng câu hỏi, nhưng không dự báo chính xác tương lai của mọi thị trường.

Không phải thị trường nào cũng đi qua bốn giai đoạn với tốc độ giống nhau. Một thị trường có thể tăng trưởng trở lại sau đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hành vi. Một phân khúc có thể đang tăng trưởng trong khi thị trường tổng thể đã trưởng thành. Doanh nghiệp cũng có thể tạo ra một category mới bên trong một ngành cũ.

Vì vậy, chiến lược marketing theo vòng đời thị trường nên được sử dụng như một framework ra quyết định, không phải lịch trình cố định.

Trước mỗi kỳ phân bổ ngân sách lớn, doanh nghiệp có thể kiểm tra năm câu hỏi:

1.    Nhu cầu toàn thị trường đang mở rộng, ổn định hay co lại?

2.    Tăng trưởng hiện nay đến từ khách hàng mới của category hay từ việc giành khách của đối thủ?

3.    CAC và hiệu quả của các kênh đang cải thiện hay xấu đi khi tăng ngân sách?

4.    Retention, CLV và lợi nhuận của khách hàng hiện hữu có tạo cơ hội tốt hơn acquisition hay không?

5.    Nếu giữ nguyên chiến lược thêm một chu kỳ ngân sách, nguồn tăng trưởng hiện tại còn có thể mở rộng hay đã đạt giới hạn?

Câu trả lời cho năm câu hỏi này giúp doanh nghiệp quyết định nên tiếp tục giáo dục thị trường, tăng tốc acquisition, chuyển sang bảo vệ khách hàng hay giảm đầu tư.

Doanh nghiệp nên thay đổi marketing theo trạng thái của thị trường, không theo tuổi đời của chiến dịch hay sản phẩm. Ở giai đoạn hình thành, trọng tâm là giáo dục và kiểm chứng nhu cầu; ở giai đoạn tăng trưởng, ưu tiên mở rộng độ phủ và xây dựng sự ưu tiên thương hiệu; khi thị trường trưởng thành, marketing phải bảo vệ thị phần, retention và lợi nhuận; khi nhu cầu suy giảm, doanh nghiệp cần lựa chọn giữa thu hoạch, tập trung vào phân khúc còn giá trị hoặc rút lui.

Điểm quyết định không nằm ở việc gọi đúng tên giai đoạn, mà ở khả năng nhận ra nguồn tăng trưởng nào vẫn còn hiệu quả. Khi demand, cạnh tranh, economics của khách hàng và hiệu quả kênh thay đổi, marketing mix, ngân sách và KPI cũng phải thay đổi theo. Đó mới là cách sử dụng vòng đời thị trường như một công cụ ra quyết định thay vì một mô hình lý thuyết cố định.