Cách xác định phạm vi đầu tư công nghệ

Bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh và kết quả cần đạt

Một khoản đầu tư chỉ có phạm vi rõ khi doanh nghiệp biết vấn đề nào cần giải quyết và trạng thái sau đầu tư phải khác hiện tại ở điểm nào. Những mục tiêu như “chuyển đổi số”, “nâng cấp hệ thống” hoặc “ứng dụng AI” quá rộng để dùng làm ranh giới đầu tư.

Mục tiêu nên được chuyển thành kết quả có thể quan sát hoặc đo lường. Chẳng hạn, thay vì đặt mục tiêu “tự động hóa xử lý đơn hàng”, doanh nghiệp có thể xác định trạng thái hiện tại là mất 45 phút để xử lý một đơn, trạng thái mục tiêu là 15 phút và thời hạn đạt mục tiêu là sáu tháng. Nếu tỷ lệ sai sót hiện tại là 2,5%, mục tiêu giảm xuống dưới 1% cũng giúp xác định chính xác hơn những công đoạn và hệ thống nào cần can thiệp.

Cách làm này tạo ra một nguyên tắc quan trọng: thành phần công nghệ chỉ nên nằm trong phạm vi khi có quan hệ hợp lý với một kết quả cần đạt. Một hệ thống có thể cũ nhưng không nhất thiết phải thay nếu nó không cản trở mục tiêu. Ngược lại, một điểm tích hợp nhỏ có thể trở thành hạng mục trọng yếu nếu đó là nút thắt khiến toàn bộ quy trình không thể đạt kết quả mong muốn.

Doanh nghiệp nên xác định tối thiểu bốn yếu tố trước khi bàn đến giải pháp:

·         Kết quả kinh doanh cần thay đổi

·         Chỉ số hiện tại làm baseline

·         Mức mục tiêu cần đạt

·         Thời gian dự kiến đạt mục tiêu

Khi chưa trả lời được bốn yếu tố này, phạm vi đầu tư thường vẫn đang ở mức ý tưởng hơn là một quyết định có thể quản trị.

Khoanh phạm vi theo quy trình, hệ thống, dữ liệu và điểm tích hợp

Sau khi mục tiêu đã rõ, doanh nghiệp cần lần theo chuỗi tạo ra kết quả đó. Công nghệ hiếm khi hoạt động độc lập; một thay đổi ở ứng dụng thường kéo theo dữ liệu, giao diện tích hợp, quyền truy cập, hạ tầng hoặc cách vận hành.

Phạm vi vì thế nên được kiểm tra theo nhiều lớp thay vì chỉ lập danh sách phần mềm cần triển khai.

Trước hết là quy trình và người sử dụng. Cần xác định công đoạn nào thay đổi, đơn vị nào chịu ảnh hưởng, ai nhập dữ liệu, ai phê duyệt và ai sử dụng đầu ra. Nếu chỉ triển khai phần mềm nhưng quy trình vẫn giữ nguyên những bước gây tắc nghẽn, công nghệ khó tạo ra kết quả như kỳ vọng.

Tiếp theo là ứng dụng và chức năng. Doanh nghiệp cần chỉ rõ hệ thống nào được sửa đổi, thay thế hoặc giữ nguyên; chức năng nào thuộc phạm vi; chức năng nào không cần can thiệp. Đây là cách tránh tình trạng một dự án ban đầu chỉ xử lý một quy trình nhưng dần biến thành chương trình thay mới toàn bộ hệ thống.

Lớp thứ ba là dữ liệu và tích hợp. Một ứng dụng mới có thể hoạt động tốt riêng lẻ nhưng không tạo được giá trị nếu thiếu dữ liệu đầu vào, dữ liệu không đồng nhất hoặc phải nhập lại thủ công giữa nhiều hệ thống. Vì vậy, nguồn dữ liệu, chủ sở hữu dữ liệu, chất lượng dữ liệu và các điểm trao đổi dữ liệu phải được xem là một phần của ranh giới đầu tư.

Cuối cùng là hạ tầng, bảo mật và vận hành. Những yêu cầu về năng lực xử lý, lưu trữ, quyền truy cập, sao lưu, giám sát và hỗ trợ sau triển khai phải được tính từ đầu nếu chúng là điều kiện để giải pháp vận hành ổn định.

Kết quả của bước này không chỉ là danh sách “in scope”. Doanh nghiệp nên đồng thời ghi rõ:

·         Thành phần thuộc phạm vi

·         Thành phần nằm ngoài phạm vi

·         Thành phần không thay đổi nhưng dự án phụ thuộc vào

·         Điều kiện kỹ thuật phải đáp ứng trước khi triển khai

Phân biệt bốn nhóm này giúp giảm đáng kể những chi phí phát sinh do phụ thuộc hệ thống chỉ được phát hiện khi dự án đã bắt đầu.

Xác định phần phải đầu tư mới và phần có thể tận dụng

Phạm vi đầu tư không đồng nghĩa với phạm vi của toàn bộ hệ thống liên quan. Một hệ thống có thể nằm trong chuỗi nghiệp vụ nhưng doanh nghiệp chỉ cần thay một thành phần, bổ sung một kết nối hoặc sửa một chức năng cụ thể.

Do đó, sau khi lập bản đồ hiện trạng, cần thực hiện phân tích khoảng cách giữa năng lực đang có và năng lực cần đạt. Với từng thành phần, doanh nghiệp có thể đặt ba câu hỏi: năng lực hiện tại có đáp ứng mục tiêu không, có thể nâng cấp hoặc tái sử dụng không, và nếu giữ lại thì nó tạo ra giới hạn gì cho trạng thái mục tiêu?

Cách đánh giá này thường dẫn đến bốn hướng xử lý: giữ nguyên, cải tiến, tích hợp hoặc thay thế. Chỉ những khoảng cách thực sự cần được xử lý mới trở thành nhu cầu đầu tư.

Ví dụ, doanh nghiệp muốn rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng không nhất thiết phải thay hệ thống ERP nếu ERP hiện tại vẫn đáp ứng nghiệp vụ cốt lõi. Nút thắt có thể nằm ở việc dữ liệu từ kênh bán hàng phải nhập lại bằng tay. Trong trường hợp đó, đầu tư vào tích hợp có thể phù hợp hơn một dự án thay toàn bộ ERP.

Ngược lại, tái sử dụng hệ thống hiện tại cũng không phải lúc nào cũng tiết kiệm. Nếu việc giữ một nền tảng khiến doanh nghiệp phải duy trì nhiều giao diện tùy biến, thao tác thủ công hoặc lớp trung gian phức tạp, chi phí tích hợp và vận hành dài hạn có thể làm mất lợi ích của phương án “không thay mới”.

Vì vậy, phạm vi phải được xác định dựa trên khoảng cách năng lực thực tế, không dựa trên tuổi của công nghệ hoặc mong muốn thay mới theo xu hướng.

Đặt phạm vi trong giới hạn nguồn lực và khả năng hấp thụ thay đổi

Một phạm vi đúng về mặt kỹ thuật vẫn có thể không khả thi nếu doanh nghiệp không đủ tiền, nhân sự, thời gian hoặc năng lực vận hành để triển khai.

Nguồn lực cần được xem rộng hơn ngân sách mua công nghệ. Tổng nhu cầu đầu tư còn có thể bao gồm triển khai, tích hợp, chuyển đổi dữ liệu, kiểm thử, đào tạo, quản trị thay đổi, bảo mật, hỗ trợ vận hành và chi phí duy trì sau khi dự án đi vào hoạt động.

Nhân sự cũng là một giới hạn quan trọng. Một chương trình có thể cần đội nghiệp vụ tham gia thiết kế quy trình, đội dữ liệu làm sạch dữ liệu, đội CNTT xử lý tích hợp và người dùng tham gia kiểm thử. Nếu cùng một nhóm đang phải duy trì hoạt động thường ngày và đồng thời triển khai nhiều dự án, việc mở rộng thêm phạm vi có thể làm giảm chất lượng của cả dự án lẫn vận hành.

Doanh nghiệp vì thế nên kiểm tra phạm vi qua ba câu hỏi:

·         Có đủ nguồn lực để triển khai toàn bộ phạm vi đã xác định không

·         Sau triển khai, tổ chức có đủ năng lực vận hành những gì vừa được đưa vào không

·         Người dùng có thể tiếp nhận mức thay đổi này trong cùng một giai đoạn không

Điểm thứ ba thường bị đánh giá thấp. Thay đổi đồng thời quy trình, hệ thống lõi, dữ liệu và cách làm việc của nhiều bộ phận làm tăng đáng kể yêu cầu phối hợp. Khi năng lực hấp thụ thay đổi thấp, chia phạm vi thành nhiều giai đoạn có thể tạo giá trị sớm hơn và giảm rủi ro hơn so với triển khai toàn bộ trong một lần.

Ưu tiên hạng mục theo giá trị, rủi ro và tính khả thi

Khi có nhiều khoảng cách công nghệ cần xử lý nhưng nguồn lực hữu hạn, doanh nghiệp phải chuyển từ câu hỏi “cần làm gì?” sang “cần làm gì trước?”.

Mỗi hạng mục nên được xem xét ít nhất trên ba trục. Giá trị phản ánh mức đóng góp vào mục tiêu kinh doanh. Rủi ro cho thấy hậu quả nếu không xử lý hoặc mức độ rủi ro phát sinh khi triển khai. Tính khả thi phản ánh độ phức tạp kỹ thuật, mức sẵn sàng của dữ liệu, nguồn lực và phụ thuộc với các hệ thống khác.

Các tiêu chí này có thể được chuyển thành bảng điểm nội bộ. Doanh nghiệp có thể tự quy định trọng số theo chiến lược của mình; không có một tỷ lệ phù hợp cho mọi tổ chức. Một doanh nghiệp đang chịu áp lực tuân thủ có thể đặt trọng số cao hơn cho giảm rủi ro, trong khi một doanh nghiệp đang mở rộng thị trường có thể ưu tiên tốc độ và khả năng tạo doanh thu.

Điều quan trọng là tiêu chí phải được xác định trước khi chấm điểm. Nếu thay đổi tiêu chí để hợp thức hóa một dự án đã được ưa thích, mô hình ưu tiên không còn giúp kiểm soát phạm vi.

Các hạng mục có giá trị cao nhưng phụ thuộc lớn cũng chưa chắc phải triển khai ngay. Có trường hợp doanh nghiệp phải đầu tư trước vào dữ liệu, tích hợp hoặc hạ tầng nền để mở khóa một năng lực kinh doanh ở giai đoạn sau. Khi đó, một hạng mục tạo giá trị gián tiếp vẫn thuộc phạm vi nếu quan hệ phụ thuộc với kết quả mục tiêu được chứng minh rõ.

Chuyển phạm vi thành lộ trình có điểm kiểm soát

Phạm vi đầu tư chỉ thực sự có thể quản trị khi được chuyển thành các giai đoạn với đầu ra, điều kiện chuyển tiếp và tiêu chí đánh giá rõ ràng.

Thay vì cam kết ngay toàn bộ chương trình, doanh nghiệp có thể xác định một phạm vi tối thiểu đủ để kiểm chứng giả định quan trọng nhất. Nếu mục tiêu là giảm thời gian xử lý một quy trình, giai đoạn đầu có thể chỉ áp dụng cho một nhóm giao dịch hoặc một đơn vị có dữ liệu tương đối hoàn chỉnh. Kết quả thực tế sau giai đoạn này cung cấp cơ sở để quyết định mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng đầu tư.

Mỗi giai đoạn nên có ba loại tiêu chí. Thứ nhất là tiêu chí kết quả, chẳng hạn mức cải thiện thời gian xử lý, tỷ lệ sai sót hoặc mức sử dụng thực tế. Thứ hai là tiêu chí kỹ thuật, như độ ổn định của tích hợp, chất lượng dữ liệu hoặc khả năng đáp ứng tải. Thứ ba là tiêu chí tổ chức, gồm khả năng vận hành, hỗ trợ và mức độ tiếp nhận của người dùng.

Điểm kiểm soát cũng cần có quyền làm thay đổi phạm vi. Nếu dữ liệu thực tế cho thấy lợi ích thấp hơn giả định, doanh nghiệp phải có khả năng thu hẹp hoặc dừng giai đoạn tiếp theo. Ngược lại, nếu một thử nghiệm chứng minh giá trị nhưng phát hiện thêm phụ thuộc bắt buộc, phạm vi có thể được mở rộng có kiểm soát thay vì phát sinh một cách tự phát.

Nhờ đó, phạm vi đầu tư trở thành một ranh giới có thể điều chỉnh bằng bằng chứng, chứ không phải danh sách cố định được lập ở đầu dự án rồi giữ nguyên bất kể thực tế.

Doanh nghiệp xác định phạm vi đầu tư công nghệ hiệu quả bằng cách đi từ kết quả kinh doanh cần đạt đến các thay đổi thực sự cần thiết trong quy trình, hệ thống, dữ liệu và hạ tầng, sau đó kiểm tra các thay đổi đó trước giới hạn nguồn lực và năng lực triển khai. Phạm vi càng rõ về phần được làm, phần không làm, các phụ thuộc và tiêu chí đo kết quả thì doanh nghiệp càng dễ kiểm soát chi phí và tránh đầu tư vượt quá nhu cầu. Khi mức độ bất định còn cao, chia đầu tư thành các giai đoạn có điểm kiểm soát thường phù hợp hơn việc cố định toàn bộ phạm vi ngay từ đầu.