Cách doanh nghiệp lựa chọn phân khúc mục tiêu

Vì vậy, lựa chọn phân khúc mục tiêu về bản chất là một bài toán đánh giá tương đối giữa nhiều phương án. Một thị trường rất hấp dẫn nhưng doanh nghiệp không có lợi thế để phục vụ có thể kém phù hợp hơn một thị trường nhỏ hơn nhưng doanh nghiệp hiểu khách hàng, tiếp cận hiệu quả và có khả năng tạo khác biệt rõ ràng.

Nghiên cứu về lựa chọn thị trường mục tiêu cũng cho thấy các tiêu chí như cơ hội ngành, lợi thế khác biệt bền vững, lợi nhuận và phân tích cạnh tranh có vai trò quan trọng trong quyết định targeting.

Đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc

Sức hấp dẫn cho biết một phân khúc có đủ giá trị kinh tế để doanh nghiệp đầu tư nguồn lực hay không. Không có một chỉ tiêu duy nhất phản ánh đầy đủ sức hấp dẫn; doanh nghiệp cần xem xét đồng thời quy mô hiện tại, khả năng tăng trưởng, lợi nhuận kỳ vọng, tính ổn định và khả năng tiếp cận khách hàng.

Quy mô và tiềm năng doanh thu

Quy mô phân khúc cần đủ lớn so với mục tiêu doanh thu và cơ cấu chi phí của doanh nghiệp. Tuy nhiên, “lớn” không đồng nghĩa với “tốt”. Một doanh nghiệp nhỏ có thể thu được giá trị cao hơn từ một phân khúc hẹp mà nhu cầu chưa được đáp ứng tốt thay vì cạnh tranh trực diện trong thị trường đại chúng.

Khi đánh giá quy mô, doanh nghiệp nên tách ba khái niệm:

·         Tổng nhu cầu của phân khúc: quy mô kinh tế tối đa của nhóm khách hàng

·         Thị trường có thể tiếp cận: phần khách hàng doanh nghiệp thực tế có thể bán hàng và phục vụ

·         Thị phần có khả năng giành được: phần doanh thu có thể đạt được trong điều kiện cạnh tranh hiện tại

Sự phân biệt này ngăn doanh nghiệp đánh giá quá cao cơ hội chỉ vì tổng thị trường có quy mô lớn.

Tốc độ tăng trưởng

Một phân khúc tăng nhanh có thể tạo thêm dư địa cho doanh nghiệp mới mà không buộc phải lấy khách hàng trực tiếp từ đối thủ. Ngược lại, trong phân khúc trì trệ, tăng trưởng của một doanh nghiệp thường phụ thuộc nhiều hơn vào việc giành thị phần từ những người đang bán.

Tuy nhiên, tăng trưởng cao cũng thường thu hút thêm đối thủ. Vì vậy, tốc độ tăng trưởng chỉ tạo sức hấp dẫn khi doanh nghiệp còn đủ khả năng chiếm giữ một phần giá trị được tạo ra.

Lợi nhuận và giá trị kinh tế

Doanh thu cao không bảo đảm phân khúc hấp dẫn nếu chi phí tiếp cận, chi phí bán hàng, chi phí hỗ trợ hoặc áp lực giảm giá quá lớn. Khi có dữ liệu, doanh nghiệp nên so sánh ít nhất:

·         Doanh thu tiềm năng

·         Biên lợi nhuận gộp

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Chi phí phục vụ

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Khả năng mua lại hoặc duy trì quan hệ

Các nghiên cứu về đánh giá phân khúc cũng sử dụng những biến định lượng như quy mô, mức chi tiêu, tiềm năng thị trường, rủi ro và lợi nhuận thay vì chỉ xếp hạng phân khúc bằng nhận định chủ quan.

Khả năng nhận diện và tiếp cận

Một phân khúc hấp dẫn về lý thuyết nhưng doanh nghiệp không xác định được khách hàng thuộc nhóm nào hoặc không có kênh tiếp cận hiệu quả sẽ khó chuyển thành doanh thu.

Phân khúc tốt cần đủ rõ để doanh nghiệp có thể nhận diện khách hàng, tiếp cận họ qua truyền thông và phân phối, đồng thời triển khai hành động marketing riêng. Các tiêu chí thường được dùng để đánh giá một phân khúc khả thi gồm khả năng nhận diện, quy mô đủ đáng kể, khả năng tiếp cận, tính khác biệt và khả năng hành động.

Phân tích mức độ cạnh tranh trong phân khúc

Sức hấp dẫn của thị trường phải được đặt cạnh khả năng doanh nghiệp thực sự thu được giá trị từ thị trường đó. Một phân khúc có nhu cầu lớn nhưng đối thủ quá mạnh, khách hàng dễ đổi nhà cung cấp và cạnh tranh giá gay gắt có thể tạo doanh thu nhưng khó tạo lợi nhuận.

Số lượng và sức mạnh của đối thủ

Doanh nghiệp không chỉ đếm số đối thủ mà cần xem ai đang kiểm soát khách hàng, kênh phân phối, thương hiệu hoặc lợi thế chi phí.

Một phân khúc có nhiều doanh nghiệp nhỏ đôi khi vẫn dễ gia nhập hơn phân khúc chỉ có vài đối thủ nhưng mỗi đối thủ sở hữu thương hiệu mạnh, dữ liệu khách hàng lớn hoặc mạng lưới phân phối khó thay thế.

Cần trả lời ít nhất ba câu hỏi:

·         Khách hàng hiện đang mua của ai?

·         Lý do nào khiến họ tiếp tục chọn đối thủ?

·         Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế nào đủ mạnh để khiến khách hàng thay đổi?

Nếu câu hỏi thứ ba không có câu trả lời rõ ràng, quy mô thị trường lớn chưa đủ để biện minh cho quyết định lựa chọn.

Mức độ khác biệt giữa các nhà cung cấp

Khi khách hàng cho rằng các sản phẩm gần như giống nhau, giá thường trở thành công cụ cạnh tranh chính. Doanh nghiệp mới phải chấp nhận biên lợi nhuận thấp hơn hoặc bỏ nhiều chi phí để giành khách hàng.

Ngược lại, phân khúc có một nhu cầu quan trọng chưa được phục vụ tốt tạo điều kiện cho doanh nghiệp khác biệt hóa bằng sản phẩm, dịch vụ, trải nghiệm, tốc độ, chuyên môn hoặc mô hình phân phối.

Rào cản gia nhập và khả năng phản ứng của đối thủ

Một phân khúc có thể hấp dẫn nhưng yêu cầu vốn lớn, công nghệ đặc thù, giấy phép, mạng lưới phân phối hoặc uy tín tích lũy lâu dài. Những điều kiện này làm tăng chi phí và thời gian để doanh nghiệp đạt vị thế cạnh tranh.

Doanh nghiệp cũng cần dự đoán phản ứng của đối thủ nếu mình gia nhập. Nếu doanh nghiệp hiện hữu có khả năng nhanh chóng giảm giá, tăng quảng cáo hoặc sao chép sản phẩm, lợi thế dự kiến ban đầu có thể không tồn tại đủ lâu.

Vì vậy, phân tích cạnh tranh không chỉ hỏi “có bao nhiêu đối thủ?” mà phải xác định doanh nghiệp có khả năng tạo và bảo vệ lợi thế cạnh tranh trong phân khúc hay không. Nghiên cứu thực nghiệm trong thị trường công nghệ B2B ghi nhận phân tích cạnh tranh là một yếu tố dự báo đáng kể đối với thành công của targeting.

Đánh giá khả năng doanh nghiệp phục vụ phân khúc

Sau khi tìm thấy một phân khúc hấp dẫn, doanh nghiệp vẫn phải kiểm tra mức độ phù hợp giữa nhu cầu của phân khúc với năng lực nội bộ. Đây là điểm phân biệt giữa một cơ hội thị trường tốt và một cơ hội tốt đối với chính doanh nghiệp.

Phù hợp với nguồn lực tài chính

Mỗi phân khúc đòi hỏi mức đầu tư khác nhau cho phát triển sản phẩm, marketing, đội ngũ bán hàng, phân phối và chăm sóc khách hàng.

Doanh nghiệp cần đánh giá liệu nguồn lực hiện có đủ để đạt quy mô tối thiểu cần thiết hay không. Nếu chỉ đủ ngân sách để xuất hiện nhưng không đủ để xây dựng nhận biết, phân phối hoặc chất lượng dịch vụ cạnh tranh, việc gia nhập có thể làm phân tán nguồn lực thay vì tạo tăng trưởng.

Phù hợp với năng lực chuyên môn

Doanh nghiệp có lợi thế hơn khi nhu cầu của khách hàng phù hợp với những năng lực mà mình đã làm tốt, chẳng hạn:

·         Công nghệ hoặc năng lực phát triển sản phẩm

·         Kiến thức chuyên ngành

·         Khả năng bán hàng

·         Thương hiệu

·         Dữ liệu và quan hệ khách hàng

·         Hệ thống phân phối

·         Dịch vụ sau bán

·         Năng lực vận hành

Các tài liệu marketing về lựa chọn thị trường nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần đánh giá cả sức hấp dẫn của phân khúc và mức độ phù hợp chiến lược, bao gồm việc doanh nghiệp có đủ nguồn lực, năng lực để tiếp cận và phục vụ phân khúc hay không.

Khả năng tạo lợi thế khác biệt

Có khả năng phục vụ chưa đồng nghĩa với có khả năng thắng.

Doanh nghiệp cần xác định ít nhất một lý do có ý nghĩa khiến khách hàng mục tiêu chọn mình thay vì phương án hiện tại. Lợi thế đó phải gắn với tiêu chí mua hàng của phân khúc, không đơn thuần là một ưu điểm mà doanh nghiệp tự đánh giá cao.

Ví dụ, nếu khách hàng ưu tiên giao hàng nhanh thì năng lực R&D tốt nhưng thời gian giao hàng dài không tạo lợi thế trực tiếp. Ngược lại, hệ thống kho vận mạnh có thể trở thành năng lực quyết định.

Phù hợp với mục tiêu chiến lược

Một phân khúc có thể sinh lợi nhưng vẫn không phù hợp nếu buộc doanh nghiệp đi xa khỏi định vị, làm loãng thương hiệu hoặc chiếm nguồn lực của một cơ hội chiến lược quan trọng hơn.

Do đó, quyết định cuối cùng phải xét cả opportunity cost: chọn phân khúc này đồng nghĩa doanh nghiệp không dành cùng nguồn lực cho phương án nào khác.

Chấm điểm các phân khúc trên cùng một bộ tiêu chí

Khi có nhiều phân khúc tiềm năng, doanh nghiệp nên chuyển đánh giá từ nhận định rời rạc sang một ma trận chấm điểm. Cách này buộc người ra quyết định sử dụng cùng tiêu chuẩn cho mọi phương án và làm rõ lý do một phân khúc được ưu tiên.

Một mô hình đơn giản có thể gồm ba nhóm chính:

Doanh nghiệp có thể gán trọng số cho từng tiêu chí theo mục tiêu kinh doanh và chấm mỗi phân khúc trên cùng một thang điểm.

Ví dụ:

Điểm phân khúc = Σ (điểm tiêu chí × trọng số tiêu chí)

Nếu doanh nghiệp ưu tiên tăng trưởng, quy mô và tốc độ tăng trưởng có thể có trọng số cao hơn. Nếu doanh nghiệp hạn chế vốn, chi phí tiếp cận và mức phù hợp với năng lực hiện có cần được đặt trọng số lớn hơn.

Điểm tổng hợp không nên được xem như một thuật toán tự động đưa ra quyết định. Hai phân khúc có điểm ngang nhau vẫn có thể mang cấu trúc rủi ro rất khác nhau. Ma trận chủ yếu giúp doanh nghiệp nhìn rõ giả định, so sánh nhất quán và phát hiện tiêu chí nào đang quyết định kết quả.

Các phương pháp nghiên cứu về target market selection cũng xem đây là một bài toán quyết định đa tiêu chí vì doanh nghiệp phải cân bằng đồng thời những yếu tố có thể xung đột như quy mô, cạnh tranh, rủi ro và lợi nhuận.

Loại bỏ phân khúc không đạt điều kiện tối thiểu

Không phải mọi phân khúc đều cần đưa vào vòng chấm điểm cuối cùng. Doanh nghiệp nên thiết lập một số điều kiện loại trừ trước để tránh một điểm mạnh quá lớn che lấp một rủi ro không thể chấp nhận.

Một phân khúc có thể bị loại nếu:

·         Không đủ quy mô kinh tế tối thiểu

·         Không thể nhận diện hoặc tiếp cận khách hàng hiệu quả

·         Biên lợi nhuận không đáp ứng yêu cầu kinh doanh

·         Cạnh tranh khiến doanh nghiệp không có khả năng tạo khác biệt

·         Chi phí gia nhập vượt quá nguồn lực

·         Doanh nghiệp không có năng lực đáp ứng yêu cầu cốt lõi của khách hàng

·         Phân khúc xung đột với chiến lược hoặc định vị dài hạn

Cơ chế này đặc biệt quan trọng vì điểm trung bình có thể gây hiểu nhầm. Chẳng hạn, một phân khúc đạt điểm rất cao về quy mô và tăng trưởng nhưng doanh nghiệp hoàn toàn không có kênh phân phối phù hợp vẫn không phải một mục tiêu khả thi.

Sau khi loại các phương án không đáp ứng điều kiện bắt buộc, doanh nghiệp mới nên so sánh sức hấp dẫn và sức mạnh cạnh tranh tương đối của những phân khúc còn lại. Đây cũng là logic được sử dụng trong các mô hình lựa chọn phân khúc mục tiêu: trước hết kiểm tra điều kiện loại trừ, sau đó đánh giá attractiveness và khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Chọn phân khúc có sức hấp dẫn và mức phù hợp cao nhất

Phân khúc mục tiêu tốt nhất không nhất thiết là phân khúc lớn nhất, tăng nhanh nhất hoặc ít đối thủ nhất. Đó là phân khúc mà giá trị thị trường và năng lực của doanh nghiệp gặp nhau ở mức thuận lợi nhất.

Có thể hình dung bốn tình huống:

Doanh nghiệp cũng không bắt buộc chỉ chọn một phân khúc. Khi đủ nguồn lực và các phân khúc có nhu cầu khác nhau rõ rệt, doanh nghiệp có thể phục vụ nhiều phân khúc bằng những đề xuất giá trị hoặc marketing mix riêng. Ngược lại, doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế thường có lợi hơn khi tập trung vào một số ít phân khúc mà mình có lợi thế mạnh nhất.

Quyết định lựa chọn cần được kiểm tra lại khi các điều kiện thay đổi. Tốc độ tăng trưởng có thể giảm, đối thủ mới có thể xuất hiện, chi phí tiếp cận khách hàng có thể tăng hoặc năng lực nội bộ của doanh nghiệp có thể được cải thiện. Vì vậy, phân khúc mục tiêu là một lựa chọn chiến lược dựa trên dữ liệu tại từng thời điểm chứ không phải nhãn cố định vĩnh viễn.

Tóm lại, doanh nghiệp nên lựa chọn phân khúc mục tiêu qua ba lớp đánh giá liên tiếp: phân khúc có đáng theo đuổi không, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trong đó không và doanh nghiệp có đủ nguồn lực để phục vụ tốt hơn hoặc khác biệt hơn các lựa chọn hiện hữu hay không. Chỉ khi cả ba điều kiện cùng đạt mức chấp nhận được, tiềm năng thị trường mới có khả năng chuyển thành doanh thu và lợi nhuận thực tế.