Cách xác định mục tiêu chiến lược marketing

Điểm quan trọng là không bắt đầu bằng những chỉ số như traffic, lượt tiếp cận hay số lead rồi mặc nhiên coi chúng là mục tiêu chiến lược. Đây thường chỉ là chỉ số trung gian. Mục tiêu marketing chỉ có ý nghĩa chiến lược khi có thể nối chúng với tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, số khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng hoặc một kết quả kinh doanh ưu tiên khác.

Bắt đầu từ kết quả kinh doanh cần thay đổi

Mục tiêu marketing phải là sự chuyển hóa của mục tiêu kinh doanh, không phải một danh sách KPI được lựa chọn độc lập bởi bộ phận marketing.

Nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng doanh thu, marketing cần xác định doanh thu sẽ tăng từ đâu. Tăng doanh thu từ khách hàng mới đòi hỏi một mục tiêu khác với tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu. Tương tự, mục tiêu mở rộng sang một phân khúc mới khác về bản chất với mục tiêu cải thiện lợi nhuận của thị trường hiện tại.

Có thể bắt đầu bằng chuỗi câu hỏi:

1.    Kết quả kinh doanh nào cần thay đổi?

2.    Mức thay đổi cần đạt là bao nhiêu?

3.    Trong khoảng thời gian nào?

4.    Nhóm khách hàng, sản phẩm hoặc thị trường nào tạo ra thay đổi đó?

5.    Marketing có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp vào biến số nào?

Ví dụ, mục tiêu kinh doanh “tăng doanh thu 20% trong năm tới” vẫn chưa đủ để trở thành mục tiêu marketing. Doanh nghiệp cần phân rã nguồn tăng trưởng: bao nhiêu đến từ tăng khách hàng mới, tăng tỷ lệ mua lại, tăng giá trị đơn hàng hay phát triển phân khúc mới.

Nếu phần tăng trưởng dự kiến chủ yếu đến từ khách hàng mới, marketing có thể chịu trách nhiệm về nhu cầu thị trường, lượng khách hàng tiềm năng đủ chuẩn, tỷ lệ chuyển đổi ở các giai đoạn đầu hoặc chi phí thu hút khách hàng. Nếu tăng trưởng chủ yếu đến từ khách hàng hiện hữu, retention, repeat purchase, cross-sell hoặc customer lifetime value có thể quan trọng hơn acquisition.

Ranh giới cần giữ rõ: marketing có thể đóng góp vào doanh thu nhưng không phải lúc nào cũng kiểm soát toàn bộ doanh thu. Giá bán, năng lực bán hàng, sản phẩm, tồn kho, phân phối và tỷ lệ chốt đơn cũng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Vì vậy, mục tiêu marketing phải được đặt trên những biến số marketing có khả năng tác động thực tế.

Xác định cơ hội thị trường đáng để ưu tiên

Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt kết quả gì; phân tích cơ hội thị trường cho biết nên tìm tăng trưởng ở đâu.

Một cơ hội không nên được ưu tiên chỉ vì thị trường lớn hoặc đang được quan tâm. Doanh nghiệp cần đánh giá đồng thời sức hấp dẫn của nhu cầu và khả năng khai thác cơ hội đó.

Các yếu tố cần xem xét gồm:

·         Quy mô nhu cầu có thể tiếp cận

·         Mức độ và tính cấp thiết của nhu cầu khách hàng

·         Khả năng tăng trưởng của phân khúc

·         Mức độ cạnh tranh

·         Mức độ phù hợp giữa nhu cầu với sản phẩm

·         Khả năng tiếp cận khách hàng qua các kênh marketing

·         Giá trị kinh tế của khách hàng

·         Năng lực phục vụ của doanh nghiệp

Có thể sử dụng một ma trận chấm điểm để so sánh các cơ hội. Trọng số không nên được xem là chuẩn chung cho mọi doanh nghiệp mà cần phản ánh chiến lược riêng. Chẳng hạn, doanh nghiệp thiếu nguồn lực có thể đặt trọng số cao hơn cho khả năng tiếp cận và tốc độ tạo doanh thu; doanh nghiệp đang xây dựng vị thế dài hạn có thể ưu tiên quy mô và tiềm năng tăng trưởng.

Một cơ hội chỉ thực sự có giá trị khi đồng thời tồn tại ba điều kiện: khách hàng có nhu cầu, doanh nghiệp có khả năng tạo giá trị và hoạt động marketing có con đường khả thi để tiếp cận nhu cầu đó.

Điều này giúp tránh một lỗi phổ biến: thấy một thị trường hấp dẫn rồi ngay lập tức đặt mục tiêu “tăng nhận diện” hoặc “tăng khách hàng”. Trước hết cần xác định khoảng trống cụ thể giữa cơ hội thị trường và vị thế hiện tại của doanh nghiệp.

Chuyển khoảng cách kinh doanh thành mục tiêu marketing định lượng

Sau khi xác định kết quả kinh doanh và cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần đo khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái cần đạt.

Một mục tiêu marketing có thể biểu diễn theo cấu trúc:

Đối tượng cần thay đổi chỉ số đo lường mức hiện tại mức mục tiêu thời hạn phạm vi áp dụng

Ví dụ, thay vì đặt mục tiêu:

Tăng khách hàng tiềm năng chất lượng cao

có thể xác định:

Tăng số cơ hội bán hàng đủ điều kiện từ phân khúc doanh nghiệp vừa từ 200 lên 260 mỗi quý trong sáu tháng tới, đồng thời duy trì chi phí tạo cơ hội trong ngưỡng kinh tế cho phép.

Ở đây, mức tăng mục tiêu là 30%, nhưng con số 30% không được lựa chọn chỉ vì “đủ tham vọng”. Nó phải được kiểm tra ngược từ nhu cầu kinh doanh và khả năng vận hành.

Giả sử một doanh nghiệp hiện tạo ra 8 tỷ đồng pipeline đủ điều kiện mỗi quý và cần đạt 10 tỷ đồng để hỗ trợ kế hoạch kinh doanh. Khoảng cách cần bù là 2 tỷ đồng, tương đương 25%. Marketing có thể từ đó tính lượng demand, lead hoặc opportunity bổ sung cần tạo ra dựa trên giá trị trung bình và tỷ lệ chuyển đổi hiện có.

Cách này khác với việc đặt một KPI trước rồi cố tìm lý do để biện minh cho KPI đó.

SMART vẫn hữu ích để kiểm tra mục tiêu có cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn hay không. Tuy nhiên, SMART không tự chứng minh rằng mục tiêu đúng về mặt chiến lược. Một mục tiêu có thể hoàn toàn SMART nhưng vẫn không đóng góp đáng kể vào ưu tiên kinh doanh hoặc không dựa trên một cơ hội thị trường đủ hấp dẫn.

Vì vậy, trước SMART cần có strategic fit; sau SMART cần có economic và operational feasibility.

Kiểm tra tính khả thi bằng funnel, dữ liệu nền và hiệu quả kinh tế

Mục tiêu chỉ trở thành mục tiêu có thể quản trị khi doanh nghiệp giải thích được cơ chế tạo ra kết quả.

Tùy mô hình kinh doanh, doanh nghiệp có thể phân rã mục tiêu theo một phương trình vận hành.

Với thương mại điện tử:

Doanh thu = Lượng truy cập × Tỷ lệ chuyển đổi × Giá trị đơn hàng trung bình

Với mô hình B2B:

Doanh thu = Số cơ hội bán hàng × Tỷ lệ thắng × Giá trị hợp đồng trung bình

Các công thức này không có nghĩa marketing chịu trách nhiệm cho mọi biến số. Chúng giúp doanh nghiệp xác định chính xác biến nào cần thay đổi và bộ phận nào có quyền kiểm soát biến đó.

Giả sử doanh nghiệp muốn tăng số khách hàng mới 20%. Nếu lượng demand hiện tại đã lớn nhưng tỷ lệ chuyển đổi thấp, tăng ngân sách thu hút traffic có thể không giải quyết được điểm nghẽn. Ngược lại, nếu tỷ lệ chuyển đổi ổn định nhưng lượng khách hàng phù hợp tiếp cận được quá thấp, mục tiêu tạo thêm demand có thể hợp lý hơn.

Mỗi mục tiêu nên được kiểm tra bằng ít nhất ba loại dữ liệu:

·         Baseline: kết quả thực tế hiện tại hoặc lịch sử

·         Target: mức kết quả cần đạt

·         Guardrail: giới hạn không nên vượt qua khi theo đuổi mục tiêu

Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu tăng qualified pipeline từ 8 lên 10 tỷ đồng mỗi quý nhưng đồng thời yêu cầu chi phí thu hút khách hàng không vượt quá ngưỡng mà biên lợi nhuận và giá trị vòng đời khách hàng có thể bù đắp.

Benchmark nội bộ thường có giá trị trực tiếp hơn một con số trung bình ngành. Doanh nghiệp nên ưu tiên so sánh với lịch sử của chính mình, từng phân khúc khách hàng, từng kênh, cohort và economics của mô hình kinh doanh. Benchmark ngành có thể dùng làm tham chiếu nhưng không nên tự động trở thành mục tiêu, vì khác biệt về giá, thương hiệu, sản phẩm, kênh và chu kỳ bán hàng có thể rất lớn.

Một mục tiêu không vượt qua được kiểm tra về funnel, nguồn lực hoặc economics cần được điều chỉnh trước khi đưa vào kế hoạch chiến lược.

Xếp thứ tự ưu tiên khi có nhiều mục tiêu marketing

Doanh nghiệp thường có nhiều nhu cầu cùng lúc: tăng nhận diện, tạo demand, thu hút lead, cải thiện chuyển đổi, giữ chân khách hàng và hỗ trợ doanh thu. Nếu mọi nhu cầu đều được coi là ưu tiên số một, chiến lược marketing thực tế không còn ưu tiên.

Mỗi mục tiêu nên được đánh giá dựa trên bốn câu hỏi:

1.    Tác động: Nếu đạt mục tiêu này, kết quả kinh doanh thay đổi bao nhiêu?

2.    Cơ hội: Thị trường có đủ nhu cầu để tạo ra thay đổi đó không?

3.    Khả thi: Doanh nghiệp có nguồn lực, dữ liệu, năng lực và thời gian để thực hiện không?

4.    Kinh tế: Giá trị tạo ra có tương xứng với chi phí và rủi ro không?

Sau đó doanh nghiệp cần xem xét quan hệ giữa các mục tiêu.

Một số mục tiêu bổ trợ nhau. Tăng nhận diện trong đúng phân khúc có thể tạo thêm branded search và demand để hỗ trợ acquisition.

Một số mục tiêu lại cạnh tranh nguồn lực. Tăng trưởng khách hàng mới nhanh có thể yêu cầu ngân sách cao hơn, trong khi mục tiêu giảm mạnh chi phí thu hút khách hàng có thể hạn chế khả năng mở rộng. Hai mục tiêu này không nhất thiết mâu thuẫn tuyệt đối, nhưng doanh nghiệp phải xác định mục tiêu nào được ưu tiên và giới hạn nào phải được bảo vệ.

Vì vậy, danh sách mục tiêu nên ngắn hơn danh sách KPI. Mỗi mục tiêu chiến lược có thể có nhiều KPI hỗ trợ, nhưng không nên biến mọi KPI thành một mục tiêu ngang hàng.

Gắn mục tiêu với KPI dẫn dắt, KPI kết quả và chu kỳ rà soát

Sau khi mục tiêu được xác định, doanh nghiệp cần thiết kế hệ thống đo lường đủ để biết không chỉ đã đạt kết quả hay chưa mà còn vì sao kết quả đang đi đúng hoặc sai hướng.

Có thể chia chỉ số thành ba lớp.

KPI kết quả

Đây là chỉ số thể hiện kết quả cuối của mục tiêu, chẳng hạn:

·         Doanh thu từ khách hàng mới

·         Số khách hàng mới

·         Qualified pipeline

·         Tỷ lệ giữ chân

·         Giá trị vòng đời khách hàng

KPI kết quả xác nhận thành công nhưng thường xuất hiện tương đối muộn.

KPI dẫn dắt

Đây là các chỉ số thay đổi sớm hơn và giúp dự báo khả năng đạt mục tiêu:

·         Lượng demand đủ điều kiện

·         Số lead đạt tiêu chuẩn

·         Tỷ lệ lead chuyển thành opportunity

·         Tỷ lệ dùng thử

·         Tỷ lệ quay lại

·         Tỷ lệ tương tác của đúng nhóm khách hàng mục tiêu

KPI dẫn dắt chỉ có giá trị nếu đã xác định được quan hệ hợp lý với kết quả cần đạt. Tăng một chỉ số hoạt động không mặc nhiên đồng nghĩa chiến lược đang thành công.

Chỉ số bảo vệ

Đây là các giới hạn giúp doanh nghiệp tránh đạt một mục tiêu bằng cách làm xấu một biến quan trọng khác, chẳng hạn:

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Biên lợi nhuận

·         Chất lượng lead

·         Tỷ lệ hủy

·         Tỷ lệ hoàn trả

Ví dụ, mục tiêu “tăng 25% qualified pipeline” sẽ đầy đủ hơn khi đi cùng điều kiện về chi phí và chất lượng. Nếu pipeline tăng nhưng phần lớn cơ hội không phù hợp hoặc chi phí tăng vượt khả năng hoàn vốn, mục tiêu bề ngoài đã tiến triển nhưng giá trị kinh doanh chưa chắc tăng.

Doanh nghiệp cũng cần xác định trước chu kỳ rà soát. KPI dẫn dắt có thể được theo dõi thường xuyên để phát hiện sai lệch; còn mục tiêu chiến lược nên được đánh giá trong khung thời gian đủ dài để tránh thay đổi chiến lược chỉ vì biến động ngắn hạn.

Khi dữ liệu cho thấy giả định ban đầu về nhu cầu, funnel hoặc economics không còn đúng, doanh nghiệp nên xem lại mục tiêu. Điều chỉnh trên cơ sở bằng chứng khác với việc liên tục đổi mục tiêu vì kết quả ngắn hạn chưa thuận lợi.

Xác định mục tiêu chiến lược marketing là quá trình đi từ mục tiêu kinh doanh → cơ hội thị trường → khoảng cách cần thu hẹp → đòn bẩy marketing → mục tiêu định lượng → kiểm tra khả thi → KPI và cơ chế rà soát.

Mục tiêu tốt vì thế không phải mục tiêu có con số lớn nhất hay nhiều KPI nhất. Nó phải chỉ ra rõ doanh nghiệp muốn thay đổi điều gì, tại sao thay đổi đó quan trọng, cơ hội nào cho phép đạt được nó, marketing có thể tác động bằng cơ chế nào và điều kiện nào xác nhận rằng kết quả tạo ra thực sự có giá trị kinh doanh.

Một cách kiểm tra ngắn gọn là yêu cầu mỗi mục tiêu trả lời được sáu yếu tố: business outcome, target market, baseline, target, timeframe và economic guardrail. Nếu thiếu một trong các yếu tố trọng yếu này, doanh nghiệp nên tiếp tục làm rõ trước khi phân bổ ngân sách và xây dựng kế hoạch marketing.