Cách xác định phạm vi đầu tư phù hợp cho doanh nghiệp

Một điểm cần phân biệt là phạm vi đầu tư được xác định trước khi doanh nghiệp chốt toàn bộ danh mục dự án. Phạm vi tạo ra “khung được phép đầu tư”, còn từng dự án cụ thể phải được xem xét bên trong khung đó. Nếu đảo ngược trình tự, doanh nghiệp dễ chọn cơ hội trước rồi mới tìm cách huy động nguồn lực để theo đuổi, khiến quy mô đầu tư vượt khỏi khả năng thực thi.

Phạm vi đầu tư được xác định theo ba lớp điều kiện

Để xác định phạm vi đầu tư, doanh nghiệp cần trả lời đồng thời ba câu hỏi: đầu tư để đạt điều gì, có thể dành bao nhiêu nguồn lực và có thể triển khai đến mức nào. Thiếu một trong ba lớp này, phạm vi đầu tư thường bị xác định sai.

Mục tiêu tạo ra hướng đi. Chẳng hạn, đầu tư để tăng công suất sẽ dẫn tới một phạm vi khác với đầu tư để thâm nhập thị trường mới hoặc nâng cấp năng lực vận hành. Hai kế hoạch có thể sử dụng cùng một lượng vốn nhưng khác hoàn toàn về loại tài sản, thời gian triển khai và năng lực tổ chức cần huy động.

Nguồn lực tạo ra giới hạn về khả năng cam kết. Ngoài vốn, doanh nghiệp còn phải tính đến nhân sự quản lý, năng lực chuyên môn, thời gian, khả năng huy động tài chính và mức nguồn lực phải giữ lại cho hoạt động hiện hữu.

Giới hạn triển khai tiếp tục thu hẹp phạm vi từ mức “có đủ nguồn lực” xuống mức “có thể thực hiện được”. Một doanh nghiệp có khả năng tài trợ ba dự án cùng lúc nhưng chỉ có một đội ngũ triển khai chủ chốt có thể vẫn phải thực hiện lần lượt. Trong trường hợp đó, vốn không còn là giới hạn quyết định; năng lực triển khai mới là yếu tố xác lập phạm vi.

Do đó, phạm vi đầu tư hợp lý không phải phạm vi lớn nhất doanh nghiệp có thể tài trợ. Đó là phạm vi lớn nhất mà doanh nghiệp có thể tài trợ, quản trị và triển khai đồng thời mà không làm suy yếu mục tiêu chính hoặc hoạt động hiện tại.

Bắt đầu từ mục tiêu để biết đầu tư cần bao phủ đến đâu

Mục tiêu đầu tư phải được chuyển từ một mong muốn chung thành kết quả đủ rõ để xác định ranh giới triển khai. Nếu mục tiêu chỉ là “mở rộng kinh doanh”, phạm vi gần như không có điểm dừng. Khi mục tiêu được xác định thành một thay đổi cụ thể về năng lực, thị trường hoặc hoạt động, doanh nghiệp mới biết phần nào thực sự cần đầu tư.

Cơ chế ở đây khá trực tiếp: mục tiêu quyết định nhu cầu năng lực, còn nhu cầu năng lực quyết định đối tượng và quy mô đầu tư cần thiết. Nếu doanh nghiệp cần tăng năng lực phục vụ tại thị trường hiện tại, phạm vi có thể tập trung vào công suất, hệ thống hoặc nhân lực liên quan. Nếu mục tiêu là hiện diện tại một thị trường mới, phạm vi có thể phải bao phủ thêm hạ tầng vận hành, đội ngũ và khả năng quản lý tại khu vực đó.

Một mục tiêu tốt để xác định phạm vi cần làm rõ ít nhất ba yếu tố: kết quả cần đạt, khoảng thời gian dự kiến và mức thay đổi doanh nghiệp thực sự cần tạo ra. Khi ba yếu tố này chưa rõ, rất khó phân biệt khoản đầu tư nào là bắt buộc và khoản nào chỉ là bổ sung.

Điều này cũng giải thích vì sao không nên xác định phạm vi chỉ từ danh sách cơ hội. Một dự án có thể hấp dẫn nếu xem riêng lẻ nhưng không đóng góp đáng kể cho mục tiêu đang ưu tiên. Đưa dự án đó vào phạm vi sẽ làm phân tán vốn và năng lực quản trị mà không làm doanh nghiệp tiến gần hơn tương ứng tới kết quả cần đạt.

Vì vậy, bước đầu tiên không phải hỏi “doanh nghiệp có thể đầu tư vào những gì?”, mà là “để đạt mục tiêu này, những năng lực nào thực sự phải được tạo ra hoặc củng cố?”. Phạm vi ban đầu được hình thành từ câu trả lời đó.

Đo nguồn lực có thể cam kết thay vì nhìn vào tổng nguồn lực

Sau khi biết cần đầu tư vào đâu, doanh nghiệp phải xác định lượng nguồn lực thực sự có thể dành cho kế hoạch. Đây là điểm dễ bị đánh giá quá mức, vì tổng nguồn lực đang sở hữu không đồng nghĩa với nguồn lực có thể đem đi đầu tư.

Với vốn, phần có thể cam kết phải được xem xét sau khi đã tính tới nhu cầu duy trì hoạt động hiện tại, các nghĩa vụ đã có và mức dự phòng doanh nghiệp cần bảo toàn. Có thể diễn đạt logic quản trị này dưới dạng:

Nguồn lực có thể đầu tư = Nguồn lực sẵn có Nguồn lực chắc chắn huy động được – Nguồn lực phải duy trì – Các cam kết đã tồn tại

Công thức này không phải một tỷ lệ chuẩn áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Giá trị của nó nằm ở việc buộc doanh nghiệp phân biệt giữa “đang có” và “thực sự có thể cam kết”.

Ví dụ, một doanh nghiệp có 30 tỷ đồng tiền và nguồn tài trợ có thể sử dụng không có nghĩa phạm vi đầu tư được phép đạt 30 tỷ đồng. Nếu 10 tỷ phải duy trì cho vốn lưu động, 5 tỷ đã được cam kết cho chương trình đang triển khai và 3 tỷ cần giữ làm biên dự phòng nội bộ, phần vốn còn có thể xem xét cho đầu tư mới chỉ còn 12 tỷ đồng. Khi đó, kế hoạch cần được thiết kế quanh năng lực 12 tỷ đồng chứ không phải tổng nguồn lực 30 tỷ đồng.

Cách đánh giá tương tự phải được áp dụng với nhân sự và thời gian. Ba dự án có thể nằm trong ngân sách nhưng vẫn vượt phạm vi nếu cùng yêu cầu một nhóm kỹ thuật hoặc một cấp quản lý chủ chốt trong cùng giai đoạn.

Vì thế, khi xác định phạm vi đầu tư, doanh nghiệp cần đo nguồn lực theo khả năng cam kết thực tế cho đầu tư mới. Đây là giới hạn giúp ngăn một kế hoạch đúng về chiến lược nhưng không đủ điều kiện thực hiện.

Chuyển các giới hạn triển khai thành ranh giới đầu tư cụ thể

Nguồn lực trả lời câu hỏi doanh nghiệp “có gì để đầu tư”, còn giới hạn triển khai trả lời câu hỏi doanh nghiệp “có thể biến nguồn lực đó thành kết quả với tốc độ và quy mô nào”.

Các giới hạn này thường xuất hiện ở chính những điểm mà nhiều kế hoạch đầu tư bỏ qua: khả năng quản trị đồng thời nhiều dự án, năng lực chuyên môn, tiến độ chuẩn bị, mức phụ thuộc giữa các hạng mục và khả năng hấp thụ thay đổi của tổ chức.

Giả sử doanh nghiệp có đủ tiền để mở bốn điểm vận hành trong một năm nhưng đội ngũ chỉ đủ khả năng chuẩn hóa, tuyển dụng và giám sát hai điểm mỗi đợt. Phạm vi tài chính có thể là bốn điểm, nhưng phạm vi triển khai trong một giai đoạn chỉ nên là hai. Hai điểm còn lại có thể thuộc kế hoạch đầu tư tổng thể nhưng phải được chuyển sang giai đoạn sau.

Điểm quan trọng là phải biến từng giới hạn thành một ranh giới có thể sử dụng khi ra quyết định. Thay vì ghi chung chung rằng “nguồn nhân lực còn hạn chế”, doanh nghiệp cần xác định cụ thể giới hạn đó ảnh hưởng đến số lượng dự án đồng thời, tiến độ hay quy mô từng dự án. Khi giới hạn được chuyển thành điều kiện vận hành, phạm vi đầu tư mới có thể được kiểm soát.

Một sai lầm phổ biến là coi giới hạn triển khai như vấn đề sẽ giải quyết sau khi dự án được phê duyệt. Cách làm này đẩy rủi ro sang giai đoạn thực hiện. Thực tế, giới hạn phải được đưa vào ngay khi thiết kế phạm vi, bởi chúng quyết định doanh nghiệp có thể thực thi kế hoạch đã lựa chọn hay không.

Ghép mục tiêu, nguồn lực và giới hạn để chốt phạm vi

Ba yếu tố không nên được đánh giá độc lập rồi cộng lại. Chúng phải được kiểm tra theo quan hệ ràng buộc lẫn nhau.

Có thể hình dung quá trình xác định phạm vi qua ba lần sàng lọc. Trước hết, doanh nghiệp loại những khoản đầu tư không phục vụ mục tiêu ưu tiên. Sau đó, loại hoặc thu hẹp những phương án vượt nguồn lực có thể cam kết. Cuối cùng, điều chỉnh quy mô và tiến độ của các phương án còn lại theo năng lực triển khai.

Kết quả sau ba lần sàng lọc chính là phạm vi đầu tư khả thi.

Ví dụ, mục tiêu của doanh nghiệp đòi hỏi triển khai năm hạng mục. Nguồn lực hiện có chỉ đủ tài trợ bốn, còn năng lực tổ chức chỉ cho phép triển khai hiệu quả ba hạng mục cùng lúc. Phạm vi cho giai đoạn đầu không nên được đặt ở năm chỉ vì năm hạng mục đều phục vụ mục tiêu. Nó cũng không nhất thiết là bốn chỉ vì ngân sách đáp ứng được bốn. Nếu ba là giới hạn thực thi, ba mới là ranh giới hợp lý cho giai đoạn hiện tại.

Điều này cho thấy phạm vi đầu tư không nhất thiết phải loại bỏ vĩnh viễn phần nằm ngoài ranh giới. Doanh nghiệp có thể chia phạm vi theo giai đoạn. Hạng mục chưa được triển khai ở giai đoạn đầu có thể được kích hoạt khi nguồn lực được bổ sung, giới hạn được tháo gỡ hoặc kết quả của giai đoạn trước chứng minh rằng việc mở rộng là hợp lý.

Cách chia giai đoạn tạo ra một sự đánh đổi có kiểm soát: doanh nghiệp chấp nhận triển khai chậm hơn để giảm áp lực lên vốn và năng lực quản trị. Ngược lại, muốn mở rộng phạm vi nhanh hơn thì phải chứng minh rằng nguồn lực và khả năng thực thi đã tăng tương ứng.

Kiểm tra phạm vi bằng các ngưỡng nội bộ trước khi phê duyệt

Không tồn tại một tỷ lệ chung có thể xác định phạm vi đầu tư phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Một mức vốn nhỏ đối với doanh nghiệp này có thể là cam kết rất lớn đối với doanh nghiệp khác. Vì vậy, phạm vi nên được kiểm tra bằng các ngưỡng quản trị nội bộ gắn với chính nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp.

Trước khi phê duyệt, doanh nghiệp có thể kiểm tra bốn câu hỏi liên tiếp:

1.    Mọi hạng mục trong phạm vi có đóng góp trực tiếp cho mục tiêu đầu tư hay không

2.    Tổng nguồn lực phải cam kết có nằm trong phần nguồn lực thực sự dành được cho đầu tư mới hay không

3.    Số lượng và quy mô hạng mục triển khai đồng thời có vượt năng lực quản trị, nhân sự hoặc tiến độ hay không

4.    Nếu một giả định chính thay đổi, doanh nghiệp có còn duy trì được hoạt động cốt lõi và điều chỉnh kế hoạch hay không

Nếu một hạng mục không vượt qua câu hỏi thứ nhất, vấn đề nằm ở sự phù hợp với mục tiêu. Nếu không vượt qua câu hỏi thứ hai, phạm vi đang vượt khả năng tài trợ. Nếu không vượt qua câu hỏi thứ ba, kế hoạch vượt năng lực thực thi. Còn nếu thất bại ở câu hỏi cuối, phạm vi có thể đang sử dụng nguồn lực quá sát giới hạn và thiếu khoảng điều chỉnh.

Cách kiểm tra này cũng giúp tránh một hiểu nhầm quan trọng: phạm vi đầu tư không phải một quyết định cố định cho toàn bộ thời gian của dự án. Khi mục tiêu, nguồn lực hoặc điều kiện triển khai thay đổi đáng kể, ranh giới đầu tư cũng cần được đánh giá lại.

Điều chỉnh phạm vi khi một trong ba điều kiện thay đổi

Phạm vi chỉ còn phù hợp khi các giả định dùng để xác định nó vẫn còn hiệu lực. Nếu doanh nghiệp có thêm nguồn lực nhưng năng lực triển khai không thay đổi, mở rộng quy mô ngay chưa chắc hợp lý. Ngược lại, nếu năng lực tổ chức được cải thiện nhưng mục tiêu chiến lược đã thay đổi, việc tiếp tục đầu tư theo phạm vi cũ cũng có thể không còn cần thiết.

Cơ chế điều chỉnh nên xuất phát từ yếu tố đã thay đổi. Khi mục tiêu thay đổi, doanh nghiệp xem lại các hạng mục có còn cần thiết hay không. Khi nguồn lực thay đổi, doanh nghiệp xem lại quy mô hoặc số giai đoạn có thể tài trợ. Khi giới hạn triển khai thay đổi, doanh nghiệp xem lại tốc độ và số lượng hạng mục có thể thực hiện đồng thời.

Một dấu hiệu đáng chú ý là khi kế hoạch liên tục phải bổ sung nguồn lực ngoài dự kiến, kéo dài tiến độ hoặc cạnh tranh nhân sự với hoạt động cốt lõi. Những hiện tượng này cho thấy phạm vi ban đầu có thể đã được xác định rộng hơn năng lực thực tế. Thay vì chỉ bổ sung thêm nguồn lực để giữ nguyên kế hoạch, doanh nghiệp cần quay lại kiểm tra ranh giới đầu tư.

Theo cách đó, quản trị phạm vi không phải là cố bảo vệ quy mô đã phê duyệt. Mục tiêu là giữ cho quy mô đầu tư luôn phù hợp với kết quả cần đạt và khả năng thực thi hiện hữu.

Phạm vi đầu tư của doanh nghiệp được xác định tại điểm giao giữa mục tiêu cần đạt, nguồn lực có thể cam kết và giới hạn triển khai thực tế. Mục tiêu cho biết cần đầu tư vào đâu; nguồn lực xác định doanh nghiệp có thể cam kết đến mức nào; còn giới hạn triển khai quyết định quy mô và tốc độ thực hiện khả thi.

Vì vậy, doanh nghiệp không nên lấy tổng vốn sẵn có hoặc số lượng cơ hội làm căn cứ duy nhất. Phạm vi phù hợp là phạm vi đủ để đạt mục tiêu nhưng vẫn nằm trong khả năng tài trợ, quản trị và triển khai. Khi một trong ba điều kiện thay đổi, phạm vi cũng cần được xem xét lại thay vì mặc định giữ nguyên kế hoạch ban đầu.