Quy trình hoạch định đầu tư trong doanh nghiệp từng bước

Một quy trình đầy đủ thường đi qua bảy bước liên kết với nhau: xác định nhu cầu và mục tiêu đầu tư; tiếp nhận, chuẩn hóa đề xuất; sàng lọc theo chiến lược và ràng buộc; xây dựng phương án và dự báo dòng tiền; thẩm định hiệu quả cùng rủi ro; lựa chọn và phê duyệt danh mục; cuối cùng là lập kế hoạch vốn, tiến độ và cơ chế kiểm soát. Điểm quan trọng là doanh nghiệp không nên coi từng bước như một thủ tục độc lập. Kết quả của bước trước phải tạo dữ liệu đầu vào đủ tin cậy cho bước sau.

1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đầu tư

Quy trình hoạch định đầu tư bắt đầu từ việc trả lời một câu hỏi cơ bản: doanh nghiệp cần đầu tư để giải quyết vấn đề gì hoặc đạt được mục tiêu gì?

Nhu cầu đầu tư có thể phát sinh khi doanh nghiệp cần tăng công suất, thay thế tài sản xuống cấp, giảm chi phí vận hành, nâng chất lượng, đáp ứng yêu cầu pháp lý, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường hoặc xây dựng năng lực công nghệ. Cùng là một khoản chi vốn nhưng động cơ khác nhau sẽ dẫn đến tiêu chí đánh giá khác nhau.

Ví dụ, dự án mở rộng nhà máy phải chứng minh nhu cầu công suất và khả năng tạo dòng tiền. Ngược lại, một dự án bắt buộc để đáp ứng yêu cầu an toàn hoặc tuân thủ có thể phải thực hiện ngay cả khi khả năng tạo doanh thu trực tiếp thấp. Vì vậy, không thể sử dụng duy nhất một tiêu chí lợi nhuận cho mọi đề xuất.

Ở bước này, doanh nghiệp cần làm rõ:

·         Vấn đề hoặc cơ hội kinh doanh đang tồn tại

·         Mục tiêu mà khoản đầu tư phải đạt được

·         Mức độ cấp thiết của nhu cầu

·         Mối liên hệ với chiến lược và kế hoạch kinh doanh

·         Kết quả có thể đo lường sau đầu tư

·         Những ràng buộc ban đầu về vốn, thời gian, công nghệ và nguồn lực

Mục tiêu càng cụ thể thì những bước thẩm định sau càng có cơ sở. Chẳng hạn, thay vì đặt mục tiêu chung là “nâng cao năng suất”, doanh nghiệp có thể xác định yêu cầu tăng công suất từ mức hiện tại lên một mức mục tiêu cụ thể, giảm thời gian chu kỳ hoặc giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm.

Sai lầm thường gặp ở giai đoạn này là bắt đầu bằng một giải pháp đã được lựa chọn sẵn, chẳng hạn “cần mua dây chuyền A”, trước khi xác định rõ vấn đề cần giải quyết. Cách tiếp cận phù hợp hơn là xác định nhu cầu trước rồi mới so sánh những phương án có thể đáp ứng nhu cầu đó.

2. Tiếp nhận và chuẩn hóa các đề xuất đầu tư

Sau khi các nhu cầu đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển chúng thành những đề xuất có cấu trúc thống nhất. Đây là điều kiện để các dự án từ nhiều phòng ban khác nhau có thể được xem xét trên cùng một cơ sở.

Một đề xuất đầu tư thường cần thể hiện ít nhất:

·         Mục tiêu và lý do đầu tư

·         Phạm vi dự án

·         Tổng mức vốn dự kiến

·         Thời gian thực hiện

·         Thời gian khai thác dự kiến

·         Lợi ích tài chính và phi tài chính

·         Các giả định quan trọng

·         Rủi ro chính

·         Bộ phận chịu trách nhiệm

·         Những phương án thay thế đã được xem xét

Việc chuẩn hóa đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị cùng đề xuất ngân sách. Nếu một dự án chỉ trình bày chi phí mua tài sản, trong khi dự án khác tính cả lắp đặt, đào tạo và vốn lưu động bổ sung, việc so sánh sẽ bị sai lệch ngay từ đầu.

Tổng vốn đầu tư vì thế không nên chỉ được hiểu là giá mua ban đầu. Tùy dự án, doanh nghiệp còn phải tính đến chi phí vận chuyển, lắp đặt, chạy thử, tư vấn, đào tạo, cải tạo hạ tầng, giấy phép và phần vốn lưu động tăng thêm.

Các giả định cũng cần được ghi rõ thay vì ẩn trong bảng tính. Một dự án có thể trông rất hấp dẫn nếu giả định doanh số tăng nhanh, giá bán ổn định và công suất được sử dụng gần như tối đa. Khi những giả định này không được thể hiện rõ, người phê duyệt khó đánh giá mức độ chắc chắn của kết quả.

Đầu ra của bước hai phải là một tập hợp đề xuất đủ đồng nhất để doanh nghiệp có thể sàng lọc và thẩm định, thay vì một tập hợp ý tưởng được trình bày theo những tiêu chuẩn khác nhau.

3. Sàng lọc đề xuất theo chiến lược và các ràng buộc

Không phải mọi đề xuất có khả năng tạo lợi nhuận đều nên đi tiếp đến vòng phân tích chi tiết. Thẩm định đầy đủ từng dự án tiêu tốn thời gian và nguồn lực, vì vậy doanh nghiệp cần có một vòng sàng lọc ban đầu.

Ba câu hỏi chính thường được đặt ra.

Thứ nhất, dự án có phù hợp với định hướng của doanh nghiệp hay không? Một dự án có chỉ tiêu tài chính tốt nhưng nằm ngoài lĩnh vực chiến lược hoặc đòi hỏi năng lực doanh nghiệp chưa có có thể không phải lựa chọn phù hợp.

Thứ hai, dự án có khả thi trong những ràng buộc hiện tại không? Các ràng buộc có thể đến từ ngân sách vốn, nhân sự, công nghệ, mặt bằng, giấy phép, khả năng vay vốn hoặc thời gian triển khai.

Thứ ba, dự án thuộc nhóm đầu tư nào? Việc phân loại giúp doanh nghiệp tránh đặt các dự án có mục đích hoàn toàn khác nhau vào cùng một phép so sánh.

Có thể phân nhóm như:

·         Đầu tư duy trì và thay thế tài sản

·         Đầu tư nâng cao hiệu quả

·         Đầu tư mở rộng công suất

·         Đầu tư tăng trưởng hoặc thị trường mới

·         Đầu tư công nghệ và năng lực mới

·         Đầu tư bắt buộc về an toàn, môi trường hoặc tuân thủ

Một điểm cần đặc biệt chú ý là chi phí đã phát sinh trong quá khứ không nên trở thành lý do để tiếp tục một dự án nếu khoản tiền đó không thể thu hồi và không thay đổi giữa các phương án. Khi ra quyết định cho tương lai, doanh nghiệp cần tập trung vào dòng tiền và hệ quả còn có thể thay đổi bởi quyết định hiện tại.

Kết quả của bước sàng lọc không nhất thiết chỉ gồm “chấp nhận” hoặc “loại bỏ”. Một đề xuất cũng có thể được yêu cầu sửa phạm vi, bổ sung dữ liệu hoặc xây dựng thêm phương án trước khi được đưa vào thẩm định chính thức.

4. Xây dựng phương án đầu tư và dự báo dòng tiền

Khi một đề xuất vượt qua vòng sàng lọc, doanh nghiệp cần chuyển từ câu hỏi “có nên xem xét dự án này không?” sang “nếu thực hiện thì giá trị kinh tế của từng phương án là bao nhiêu?”.

Một nguyên tắc quan trọng của hoạch định đầu tư là đánh giá dòng tiền tăng thêm do quyết định đầu tư tạo ra, thay vì chỉ nhìn vào doanh thu hoặc lợi nhuận kế toán.

Mô hình dòng tiền thường cần xét ba giai đoạn.

Dòng tiền đầu tư ban đầu

Bao gồm các khoản tiền phải bỏ ra để đưa dự án vào trạng thái có thể vận hành, chẳng hạn giá mua tài sản, lắp đặt, cải tạo, tư vấn và phần vốn lưu động bổ sung.

Nếu việc đầu tư tài sản mới khiến doanh nghiệp bán được tài sản cũ, khoản thu liên quan cũng phải được phản ánh trong mô hình.

Dòng tiền trong thời gian vận hành

Dòng tiền vận hành được hình thành từ thay đổi doanh thu, chi phí, thuế và vốn lưu động do dự án tạo ra.

Điều quan trọng là chỉ tính phần thay đổi thực sự phát sinh vì dự án. Nếu một loại chi phí sẽ tồn tại bất kể doanh nghiệp đầu tư hay không thì việc phân bổ khoản chi đó cho dự án có thể làm sai kết quả kinh tế.

Ngược lại, doanh nghiệp cũng phải tính chi phí cơ hội. Chẳng hạn, nếu dự án sử dụng một khu đất doanh nghiệp đang sở hữu nhưng khu đất có thể cho thuê, giá trị thuê bị mất là một chi phí kinh tế của quyết định đầu tư.

Dòng tiền khi kết thúc dự án

Ở cuối vòng đời đầu tư có thể xuất hiện:

·         Giá trị thanh lý tài sản

·         Thu hồi vốn lưu động

·         Chi phí tháo dỡ

·         Chi phí hoàn nguyên

·         Nghĩa vụ phát sinh khi đóng dự án

Dự báo không nên chỉ có một con số duy nhất. Những biến có ảnh hưởng lớn như sản lượng, giá bán, chi phí nguyên liệu, tiến độ đầu tư hoặc thời gian đạt công suất thiết kế cần được nhận diện rõ để phục vụ phân tích rủi ro ở bước tiếp theo.

5. Thẩm định hiệu quả tài chính và rủi ro

Sau khi có dòng tiền dự kiến, doanh nghiệp có thể đánh giá liệu giá trị tương lai của dự án có đủ bù đắp vốn bỏ ra và mức sinh lời yêu cầu hay không.

Một trong những chỉ tiêu trọng tâm là giá trị hiện tại thuần – NPV:

NPV = Tổng giá trị hiện tại của dòng tiền tương lai – Vốn đầu tư ban đầu

Về nguyên tắc, nếu dòng tiền đã được xác định phù hợp và tỷ lệ chiết khấu phản ánh đúng yêu cầu sinh lời cùng mức rủi ro, NPV lớn hơn 0 cho thấy dự án tạo thêm giá trị kinh tế so với mức sinh lời yêu cầu. NPV bằng 0 thể hiện dự án vừa đạt ngưỡng yêu cầu, còn NPV âm cho thấy giá trị kỳ vọng chưa đủ bù chi phí vốn theo các giả định đang sử dụng.

Doanh nghiệp có thể kết hợp thêm các chỉ tiêu khác:

·         IRR để xác định tỷ suất hoàn vốn nội bộ

·         Thời gian hoàn vốn để xem xét tốc độ thu hồi vốn

·         Chỉ số sinh lời khi nguồn vốn bị giới hạn

·         Các KPI vận hành liên quan trực tiếp đến mục tiêu đầu tư

Không nên coi các chỉ tiêu này là những phép thử hoàn toàn thay thế cho nhau. Ví dụ, thời gian hoàn vốn dễ sử dụng và hữu ích khi doanh nghiệp quan tâm mạnh đến thanh khoản, nhưng nó có thể bỏ qua dòng tiền phát sinh sau thời điểm hoàn vốn. IRR trực quan dưới dạng tỷ lệ phần trăm nhưng có thể gây khó khăn khi so sánh các dự án khác biệt lớn về quy mô hoặc cấu trúc dòng tiền. Khi mục tiêu là đo giá trị kinh tế tuyệt đối tạo thêm, NPV thường cung cấp thông tin trực tiếp hơn.

Kiểm tra mức độ nhạy của kết quả

Một dự án không nên được đánh giá chỉ bằng kịch bản cơ sở. Doanh nghiệp cần thay đổi các giả định có ảnh hưởng lớn để xem kết quả phản ứng như thế nào.

Chẳng hạn:

·         Nếu doanh số thấp hơn dự kiến thì NPV còn dương hay không

·         Nếu chi phí đầu tư vượt ngân sách thì hiệu quả thay đổi bao nhiêu

·         Nếu dự án chậm sáu tháng thì dòng tiền bị ảnh hưởng thế nào

·         Nếu giá nguyên liệu tăng thì biên lợi ích còn đủ hấp dẫn hay không

Phân tích độ nhạy cho biết biến nào có khả năng làm thay đổi quyết định. Phân tích kịch bản đi thêm một bước bằng cách kết hợp nhiều giả định thành các trường hợp như thuận lợi, cơ sở và bất lợi.

Mục tiêu không phải tạo một dự báo “chắc chắn”, vì đầu tư luôn liên quan đến tương lai chưa biết. Mục tiêu là xác định quyết định phụ thuộc vào những giả định nào và dự án có còn chấp nhận được khi các giả định xấu đi trong phạm vi hợp lý hay không.

6. Xếp hạng, lựa chọn và phê duyệt danh mục đầu tư

Một dự án đạt yêu cầu khi xem xét riêng lẻ chưa chắc sẽ được đầu tư. Trong thực tế, doanh nghiệp thường phải phân bổ một lượng vốn hữu hạn giữa nhiều dự án cạnh tranh với nhau.

Vì vậy, bước sáu diễn ra ở hai cấp độ: đánh giá từng dự án và tối ưu toàn bộ danh mục vốn.

Doanh nghiệp có thể xem xét đồng thời:

·         NPV và mức sinh lời

·         Tổng vốn phải cam kết

·         Rủi ro của dự án

·         Mức độ phù hợp chiến lược

·         Tính bắt buộc

·         Khả năng triển khai

·         Sự phụ thuộc giữa các dự án

·         Năng lực nhân sự và quản trị

·         Thời điểm cần vốn

Đặc biệt, không nên xếp hạng dự án chỉ theo IRR. Một dự án nhỏ có thể có IRR rất cao nhưng chỉ tạo ra lượng giá trị tuyệt đối hạn chế, trong khi một dự án lớn có IRR thấp hơn nhưng NPV cao hơn đáng kể. Quyết định cuối cùng cần phù hợp với mục tiêu tạo giá trị và giới hạn vốn của doanh nghiệp.

Các mối quan hệ giữa dự án cũng phải được tính đến. Có dự án chỉ tạo giá trị khi một dự án nền tảng khác được thực hiện. Có những phương án loại trừ lẫn nhau vì cùng giải quyết một nhu cầu. Nếu đánh giá từng dự án độc lập, doanh nghiệp có thể lựa chọn một danh mục không khả thi khi triển khai.

Sau khi hoàn thành phân tích, hồ sơ được chuyển tới cấp có thẩm quyền theo quy chế đầu tư và phân quyền phê duyệt của doanh nghiệp. Quyết định nên ghi rõ không chỉ số vốn được duyệt mà cả những điều kiện làm cơ sở cho việc phê duyệt, chẳng hạn phạm vi, tiến độ, giới hạn ngân sách và các giả định trọng yếu.

Điều này tạo ra một “đường chuẩn” để doanh nghiệp nhận biết khi nào dự án đã thay đổi đủ lớn và cần được thẩm định hoặc phê duyệt lại.

7. Lập kế hoạch vốn, tiến độ và cơ chế kiểm soát đầu tư

Phê duyệt dự án chưa phải điểm kết thúc của hoạch định. Quyết định đầu tư chỉ có khả năng thực hiện khi được chuyển thành một kế hoạch vốn và kế hoạch triển khai cụ thể.

Kế hoạch cần xác định bao nhiêu vốn được sử dụng, vào thời điểm nào, cho hạng mục nào và ai chịu trách nhiệm.

Một kế hoạch đầu tư có thể bao gồm:

·         Tổng ngân sách được phê duyệt

·         Phân bổ vốn theo giai đoạn

·         Các mốc triển khai chính

·         Thời điểm giải ngân dự kiến

·         Trách nhiệm của từng đơn vị

·         Các KPI cần theo dõi

·         Mức sai lệch phải báo cáo

·         Những thay đổi yêu cầu tái phê duyệt

·         Cơ chế đánh giá sau đầu tư

Phân kỳ vốn đặc biệt quan trọng. Hai dự án có cùng tổng mức đầu tư nhưng nhu cầu tiền theo thời gian hoàn toàn khác nhau. Nếu nhiều dự án cùng cần giải ngân lớn trong một giai đoạn, tổng danh mục có thể tạo áp lực thanh khoản dù từng dự án riêng lẻ đều khả thi.

Doanh nghiệp cũng cần duy trì mối liên hệ giữa hồ sơ hoạch định và kết quả thực tế. Sau khi dự án đi vào vận hành, các giả định quan trọng ban đầu như tổng vốn đầu tư, tiến độ, công suất, doanh thu, mức tiết kiệm chi phí và dòng tiền có thể được so sánh với kết quả thực tế.

Việc đánh giá sau đầu tư không làm thay đổi quyết định trong quá khứ, nhưng tạo dữ liệu để nâng chất lượng các quyết định tiếp theo. Nếu nhiều dự án thường xuyên vượt vốn, chậm tiến độ hoặc dự báo lợi ích quá cao, vấn đề có thể nằm ở phương pháp lập kế hoạch chứ không chỉ ở từng dự án riêng lẻ.

Do đó, quy trình hoạch định đầu tư có tính vòng lặp:

Nhu cầu → đề xuất → sàng lọc → dự báo → thẩm định → lựa chọn → kế hoạch → phản hồi từ kết quả thực tế

Một hệ thống tốt không chỉ giúp doanh nghiệp lựa chọn dự án có vẻ hấp dẫn nhất trên bảng tính. Nó còn giúp vốn được phân bổ nhất quán với chiến lược, rủi ro được nhìn thấy trước khi cam kết nguồn lực và các giả định quan trọng được kiểm soát trong suốt quá trình ra quyết định.

Quy trình hoạch định đầu tư trong doanh nghiệp có thể được tổ chức thành bảy bước liên tục: xác định nhu cầu và mục tiêu; chuẩn hóa đề xuất; sàng lọc; xây dựng phương án và dòng tiền; thẩm định hiệu quả cùng rủi ro; lựa chọn và phê duyệt danh mục; lập kế hoạch vốn và kiểm soát. Giá trị của quy trình không nằm ở số lượng biểu mẫu mà nằm ở khả năng tạo một chuỗi quyết định có căn cứ từ nhu cầu kinh doanh đến việc cam kết vốn.

Khi các bước được liên kết bằng cùng một hệ thống giả định, tiêu chí và trách nhiệm, doanh nghiệp có thể tránh hai cực đoan: đầu tư chỉ dựa trên cảm nhận của đơn vị đề xuất hoặc phụ thuộc máy móc vào một chỉ số tài chính. Hoạch định đầu tư hiệu quả cần kết hợp giá trị kinh tế, chiến lược, rủi ro, giới hạn nguồn lực và khả năng triển khai trước khi một khoản vốn trở thành cam kết thực tế.