Gắn chiến lược thương hiệu với chiến lược kinh doanh thế nào?

Vì vậy, sự gắn kết cần diễn ra từ cấp độ lựa chọn chiến lược, không chỉ ở khẩu hiệu hay hoạt động truyền thông. Khi doanh nghiệp thay đổi phân khúc ưu tiên, mô hình doanh thu, định vị giá hoặc lợi thế cạnh tranh, chiến lược thương hiệu cũng phải được kiểm tra lại. Ngược lại, lời hứa thương hiệu có thể đặt ra giới hạn đối với những quyết định kinh doanh ngắn hạn nếu các quyết định đó làm suy giảm niềm tin hoặc giá trị mà doanh nghiệp muốn sở hữu lâu dài.

Bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh thay vì thông điệp truyền thông

Điểm xuất phát của chiến lược thương hiệu phải là những lựa chọn đã được xác lập trong chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần biết mình đang ưu tiên tăng trưởng doanh thu, cải thiện biên lợi nhuận, thâm nhập phân khúc mới, tăng tỷ lệ khách hàng quay lại hay chuyển sang một mô hình kinh doanh khác trước khi xác định thương hiệu cần đóng vai trò gì.

Cơ chế liên kết nằm ở quan hệ nguyên nhân – kết quả. Chẳng hạn, nếu mục tiêu kinh doanh là chuyển từ cạnh tranh giá sang phân khúc có giá trị cao hơn, thương hiệu không thể tiếp tục được xây dựng chủ yếu quanh thông điệp “giá rẻ”. Doanh nghiệp phải tạo được lý do đủ thuyết phục để khách hàng chấp nhận mức giá mới: chất lượng, chuyên môn, trải nghiệm, sự thuận tiện, độ tin cậy hoặc một lợi ích khác phù hợp với năng lực thực tế.

Tương tự, nếu chiến lược kinh doanh ưu tiên giữ chân khách hàng, vai trò của thương hiệu không thể chỉ là tăng nhận biết. Trọng tâm phải dịch chuyển sang việc củng cố kỳ vọng, trải nghiệm nhất quán và lý do để khách hàng tiếp tục lựa chọn doanh nghiệp.

Sai lệch thường xuất hiện khi đội ngũ bắt đầu bằng câu hỏi “thương hiệu nên nói gì?” trong khi chưa trả lời “doanh nghiệp đang cố gắng đạt kết quả kinh doanh nào?”. Khi đó, thương hiệu dễ trở thành một lớp truyền thông đặt bên ngoài hoạt động kinh doanh thay vì một công cụ hỗ trợ chiến lược.

Chuyển lựa chọn kinh doanh thành những lựa chọn thương hiệu cụ thể

Mỗi quyết định lớn trong chiến lược kinh doanh cần có một quyết định tương ứng ở cấp thương hiệu. Việc chuyển đổi này có thể nhìn qua năm mối liên hệ chính:

·         Thị trường ưu tiên phải tương ứng với nhóm khách hàng mà thương hiệu tập trung phục vụ

·         Lợi thế cạnh tranh phải được chuyển thành giá trị khác biệt mà khách hàng có thể nhận biết

·         Mô hình tạo doanh thu phải phù hợp với kỳ vọng mà thương hiệu hình thành về mức giá và giá trị

·         Năng lực cốt lõi phải trở thành cơ sở thực tế cho lời hứa thương hiệu

·         Hướng tăng trưởng phải xác định thương hiệu cần giữ nguyên, mở rộng hay điều chỉnh phạm vi

Ví dụ, doanh nghiệp muốn trở thành nhà cung cấp có chuyên môn cao không thể chỉ đổi nhận diện theo hướng cao cấp. Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm doanh nghiệp thực sự có năng lực chuyên môn, quy trình, con người và chất lượng dịch vụ đủ để chứng minh vị thế đó. Sau đó chiến lược thương hiệu mới chuyển năng lực này thành định vị, thông điệp và trải nghiệm mà khách hàng có thể cảm nhận.

Quan hệ này cũng đặt ra một giới hạn quan trọng: thương hiệu không thể bù đắp lâu dài cho khoảng cách giữa điều doanh nghiệp tuyên bố và điều doanh nghiệp có khả năng cung cấp. Truyền thông có thể tạo kỳ vọng nhanh hơn tốc độ cải thiện năng lực vận hành, nhưng khoảng cách càng lớn thì rủi ro thất vọng của khách hàng càng cao.

Lời hứa thương hiệu phải được thực hiện trong mô hình tạo giá trị

Một chiến lược thương hiệu chỉ thực sự gắn với kinh doanh khi lời hứa thương hiệu xuất hiện trong cách doanh nghiệp tạo và chuyển giao giá trị cho khách hàng.

Nếu thương hiệu cam kết sự thuận tiện, doanh nghiệp cần kiểm tra quy trình mua, giao nhận, thanh toán và hỗ trợ có thực sự giảm trở ngại hay không. Nếu thương hiệu nhấn mạnh chuyên môn, chất lượng tư vấn và năng lực của nhân sự phải đủ mạnh. Nếu định vị dựa trên độ tin cậy, chính sách dịch vụ, chất lượng sản phẩm và khả năng xử lý sự cố phải củng cố thuộc tính đó.

Điều này giải thích vì sao chiến lược thương hiệu không chỉ thuộc trách nhiệm của bộ phận marketing. Marketing có thể định hình cách giá trị được diễn đạt, nhưng sản phẩm, bán hàng, vận hành, chăm sóc khách hàng và con người mới quyết định phần lớn lời hứa đó có được thực hiện hay không.

Sự thống nhất vì thế cần được kiểm tra tại các điểm tiếp xúc có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định và trải nghiệm của khách hàng. Không phải mọi chi tiết đều cần được chuẩn hóa giống nhau; điều quan trọng là những điểm tiếp xúc liên quan đến lời hứa cốt lõi không được tạo ra trải nghiệm trái ngược với định vị.

Một thương hiệu muốn được xem là đơn giản, chẳng hạn, vẫn có thể sở hữu danh mục sản phẩm phức tạp nếu khách hàng không phải gánh sự phức tạp đó trong quá trình lựa chọn và sử dụng. Điều cần thống nhất là giá trị khách hàng nhận được, không phải sự đồng nhất máy móc trong mọi hoạt động nội bộ.

Đo thương hiệu bằng cả chỉ số thương hiệu và kết quả kinh doanh

Nếu chiến lược thương hiệu phục vụ chiến lược kinh doanh, hệ thống đo lường cũng phải phản ánh mối quan hệ này. Chỉ theo dõi nhận biết thương hiệu, lượt tiếp cận hoặc tương tác truyền thông chưa đủ để kết luận thương hiệu đang tạo giá trị kinh doanh.

Có thể chia hệ thống KPI thành hai lớp.

Lớp thứ nhất đo phản ứng của thị trường đối với thương hiệu, chẳng hạn:

·         Mức độ nhận biết trong nhóm khách hàng mục tiêu

·         Mức độ được cân nhắc khi khách hàng lựa chọn

·         Mức độ gắn thương hiệu với thuộc tính định vị mong muốn

·         Sự ưu tiên hoặc ý định lựa chọn

·         Khả năng duy trì trải nghiệm nhất quán tại các điểm tiếp xúc quan trọng

Lớp thứ hai theo dõi kết quả kinh doanh mà những thay đổi trên được kỳ vọng hỗ trợ, như:

·         Doanh thu của phân khúc mục tiêu

·         Biên lợi nhuận

·         Khả năng duy trì mức giá hoặc price premium

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Tỷ lệ mua lại hoặc duy trì khách hàng

·         Giá trị vòng đời khách hàng

Không nên mặc định một chỉ số thương hiệu duy nhất sẽ giải thích trực tiếp toàn bộ biến động doanh thu. Doanh thu còn chịu ảnh hưởng của giá, phân phối, sản phẩm, năng lực bán hàng, mùa vụ và nhiều yếu tố khác. Giá trị của hệ thống KPI nằm ở việc kiểm tra chuỗi giả định: hoạt động thương hiệu có thay đổi nhận thức và lựa chọn của khách hàng theo hướng mong muốn hay không, và những thay đổi đó có đồng hành với kết quả kinh doanh mà chiến lược đặt ra hay không.

Cách đo này cũng giúp tránh hai cực đoan: đánh giá thương hiệu chỉ bằng chỉ số truyền thông hoặc quy toàn bộ tăng trưởng kinh doanh cho thương hiệu.

Giải quyết xung đột giữa mục tiêu ngắn hạn và giá trị thương hiệu dài hạn

Chiến lược thương hiệu và chiến lược kinh doanh cần thống nhất, nhưng điều đó không có nghĩa mọi quyết định tối ưu cho doanh thu ngắn hạn đều tốt cho thương hiệu.

Một chương trình giảm giá liên tục có thể hỗ trợ sản lượng nhưng làm suy yếu chiến lược định giá cao hơn. Mở rộng sang quá nhiều phân khúc có thể tạo thêm doanh thu nhưng làm mờ lý do khách hàng lựa chọn thương hiệu. Cắt giảm chi phí dịch vụ có thể cải thiện lợi nhuận trong ngắn hạn nhưng lại trực tiếp làm suy giảm lời hứa dựa trên trải nghiệm.

Vì vậy, doanh nghiệp cần đánh giá quyết định qua ít nhất ba câu hỏi: quyết định này tạo kết quả kinh doanh nào, nó thay đổi cách khách hàng nhìn thương hiệu ra sao và tác động đó có phù hợp với lợi thế cạnh tranh dài hạn hay không.

Không phải mọi mâu thuẫn đều phải được giải quyết theo hướng bảo vệ thương hiệu bằng mọi giá. Khi điều kiện thị trường hoặc mô hình kinh doanh thay đổi căn bản, định vị thương hiệu cũng có thể cần thay đổi. Điều cần tránh là để thương hiệu bị thay đổi từng phần bởi hàng loạt quyết định ngắn hạn mà không có một lựa chọn chiến lược rõ ràng.

Thương hiệu vì thế vừa là công cụ triển khai chiến lược kinh doanh, vừa là một ràng buộc giúp doanh nghiệp kiểm tra tính nhất quán của các quyết định.

Thiết lập cơ chế gắn kết từ chiến lược đến triển khai

Doanh nghiệp có thể biến sự liên kết thành một quy trình quản trị thay vì phụ thuộc vào sự phối hợp tự phát giữa các phòng ban.

Trước hết, xác định một số lựa chọn kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường: nhóm khách hàng ưu tiên, mục tiêu tăng trưởng, nguồn lợi thế cạnh tranh, mô hình giá trị và hướng phát triển. Từ đó xác định thương hiệu phải giúp khách hàng tin điều gì và lựa chọn doanh nghiệp vì lý do nào.

Tiếp theo, kiểm tra lời hứa thương hiệu với năng lực thực hiện. Mỗi thuộc tính quan trọng của định vị nên có một hoặc nhiều bằng chứng trong sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoặc trải nghiệm. Nếu không tìm thấy bằng chứng, doanh nghiệp cần cải thiện năng lực hoặc điều chỉnh lời hứa thay vì chỉ tăng cường truyền thông.

Sau đó, chuyển định vị thành các nguyên tắc thực thi cho những bộ phận có tác động đến khách hàng. Mục tiêu không phải yêu cầu mọi phòng ban “làm thương hiệu”, mà giúp từng bộ phận biết quyết định nào của mình có thể củng cố hoặc phá vỡ lời hứa thương hiệu.

Cuối cùng, xây dựng hệ thống KPI nối chỉ số thương hiệu với chỉ số kinh doanh và rà soát theo chu kỳ. Khi nhận biết tăng nhưng tỷ lệ cân nhắc không thay đổi, vấn đề có thể nằm ở mức độ liên quan của định vị. Khi mức cân nhắc tốt nhưng chuyển đổi thấp, cần kiểm tra giá, sản phẩm, phân phối hoặc trải nghiệm bán hàng thay vì mặc định tiếp tục tăng ngân sách truyền thông.

Cơ chế này tạo ra một vòng phản hồi: chiến lược kinh doanh định hướng thương hiệu, thương hiệu định hướng trải nghiệm, dữ liệu thị trường phản ánh kết quả và kết quả lại được sử dụng để điều chỉnh các lựa chọn chiến lược.

Chiến lược thương hiệu và chiến lược kinh doanh thống nhất khi chúng cùng trả lời một logic tạo giá trị: doanh nghiệp muốn tăng trưởng ở đâu, khách hàng nào quan trọng, lợi thế nào sẽ giúp doanh nghiệp thắng và thương hiệu phải khiến lợi thế đó trở nên có ý nghĩa, đáng tin và dễ nhận biết đối với khách hàng.

Sự gắn kết không nằm ở việc đưa mục tiêu kinh doanh vào một bản kế hoạch thương hiệu, mà ở việc biến chiến lược thương hiệu thành cầu nối giữa lựa chọn kinh doanh và lựa chọn của khách hàng. Khi lời hứa thương hiệu được hỗ trợ bởi năng lực vận hành, được thể hiện trong trải nghiệm và được đo bằng cả chỉ số thương hiệu lẫn kết quả kinh doanh, thương hiệu mới thực sự trở thành một phần của chiến lược tăng trưởng.