Những tiêu chí lựa chọn chiến lược thương hiệu

Vì vậy, ba nhóm tiêu chí cốt lõi gồm mức độ phù hợp, mức độ khác biệt và khả năng triển khai. Chúng nên được xem như ba điều kiện liên kết với nhau thay vì ba điểm số độc lập. Một phương án rất khác biệt nhưng không liên quan đến nhu cầu khách hàng khó tạo cầu; một phương án phù hợp nhưng giống đối thủ dễ rơi vào cạnh tranh bằng giá; còn một định vị tốt trên giấy nhưng doanh nghiệp không thể thực hiện sẽ làm khoảng cách giữa lời hứa và trải nghiệm ngày càng lớn.

Mức độ phù hợp là điều kiện đầu tiên của chiến lược thương hiệu

Sự phù hợp phản ánh mức độ chiến lược thương hiệu kết nối được nhu cầu của khách hàng, bối cảnh cạnh tranh và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là tiêu chí cần kiểm tra trước khi đánh giá một ý tưởng có sáng tạo hay khác biệt đến đâu.

Một chiến lược có mức độ phù hợp cao thường đáp ứng ba lớp điều kiện.

Thứ nhất là phù hợp với khách hàng mục tiêu. Giá trị mà thương hiệu muốn sở hữu phải gắn với nhu cầu, vấn đề, động cơ hoặc hoàn cảnh lựa chọn thực tế của nhóm khách hàng mà doanh nghiệp muốn phục vụ. Một thuộc tính có thể rất độc đáo nhưng ít ảnh hưởng đến quyết định mua thì giá trị chiến lược vẫn thấp.

Thứ hai là phù hợp với thị trường và ngành hàng. Thương hiệu phải đáp ứng những kỳ vọng cơ bản để được khách hàng xem là một lựa chọn hợp lệ trong ngành trước khi cố gắng tạo khác biệt. Chẳng hạn, một thương hiệu dịch vụ muốn định vị bằng trải nghiệm cao cấp vẫn phải bảo đảm chất lượng dịch vụ cốt lõi; hình ảnh cao cấp không thể thay thế năng lực đáp ứng nhu cầu cơ bản.

Thứ ba là phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Nếu doanh nghiệp muốn tăng biên lợi nhuận, chiến lược thương hiệu cần tạo cơ sở cho giá trị cảm nhận và khả năng chấp nhận mức giá tương ứng. Nếu mục tiêu là mở rộng thị trường, một định vị quá hẹp hoặc phụ thuộc vào một nhóm nhu cầu nhỏ có thể hạn chế quy mô.

Vì vậy, không nên hiểu “phù hợp” đơn giản là khách hàng thích ý tưởng. Câu hỏi quan trọng hơn là: ý tưởng đó có liên quan đủ mạnh đến lý do khách hàng lựa chọn và có hỗ trợ hướng tăng trưởng mà doanh nghiệp theo đuổi hay không.

Khác biệt phải tạo giá trị chứ không chỉ tạo sự mới lạ

Sau khi đáp ứng điều kiện phù hợp, chiến lược cần tạo ra một lý do để thương hiệu không trở thành phiên bản thay thế dễ dàng của đối thủ.

Khác biệt có thể xuất phát từ sản phẩm, công nghệ, mô hình dịch vụ, trải nghiệm, chuyên môn, hệ thống phân phối, cách giải quyết một vấn đề, tính cách thương hiệu hoặc những tài sản nhận diện được xây dựng nhất quán. Điểm quan trọng không nằm ở việc doanh nghiệp có thể tuyên bố một điều khác đối thủ hay không, mà ở việc khách hàng có nhận ra, ghi nhớ và coi sự khác biệt đó là đáng giá hay không.

Có ba câu hỏi nên dùng để kiểm tra.

Khách hàng có nhận thấy sự khác biệt không? Một lợi thế chỉ tồn tại trong tài liệu nội bộ nhưng không được thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, truyền thông hoặc trải nghiệm sẽ khó trở thành tài sản thương hiệu.

Sự khác biệt có ảnh hưởng đến lựa chọn không? Những đặc điểm mới lạ nhưng không liên quan đến nhu cầu hoặc quyết định mua chỉ tạo sự chú ý tạm thời.

Sự khác biệt có thể duy trì không? Nếu đối thủ có thể sao chép nhanh mà doanh nghiệp không có tài sản, năng lực hoặc hệ thống nào củng cố lợi thế, chiến lược dễ mất giá trị khi thị trường phản ứng.

Cũng cần phân biệt khác biệt về giá trị với khả năng nhận diện khác biệt. Một thương hiệu có thể bán sản phẩm gần giống đối thủ nhưng vẫn xây dựng được hệ thống màu sắc, biểu tượng, cách diễn đạt hoặc trải nghiệm giúp khách hàng nhận ra nhanh hơn. Ngược lại, một sản phẩm thực sự khác biệt nhưng nhận diện và thông điệp thiếu nhất quán có thể không chuyển được lợi thế sản phẩm thành lợi thế thương hiệu.

Do đó, tiêu chí này không yêu cầu thương hiệu phải “khác hoàn toàn”. Mục tiêu thực tế là sở hữu một tập hợp liên tưởng và trải nghiệm đủ rõ, có ý nghĩa và khó bị thay thế trong tâm trí khách hàng.

Khả năng triển khai quyết định chiến lược có tồn tại ngoài bản kế hoạch hay không

Một định vị phù hợp và khác biệt vẫn chưa đủ nếu doanh nghiệp không thể thực hiện lời hứa thương hiệu một cách ổn định.

Khả năng triển khai cần được đánh giá trên ít nhất bốn phương diện: năng lực vận hành, nguồn lực, khả năng kiểm soát điểm chạm và tính nhất quán theo thời gian.

Nếu thương hiệu định vị bằng tốc độ nhưng quy trình xử lý đơn hàng thường xuyên chậm, vấn đề không nằm ở câu chữ truyền thông mà nằm ở sự không tương thích giữa chiến lược và hệ thống vận hành. Tương tự, định vị bằng dịch vụ cá nhân hóa đòi hỏi dữ liệu khách hàng, nhân sự, quy trình và quyền ra quyết định tương ứng; chỉ đào tạo nhân viên về thông điệp thương hiệu là chưa đủ.

Nguồn lực cũng tạo ra giới hạn thực tế. Một chiến lược phụ thuộc vào mức đầu tư truyền thông, thiết kế trải nghiệm hoặc hệ thống phân phối vượt quá khả năng tài chính có thể gây ra triển khai chắp vá. Khi đó, thương hiệu xuất hiện khác nhau giữa các kênh và lời hứa không được củng cố đủ lâu để hình thành nhận thức ổn định.

Khả năng triển khai vì vậy nên được kiểm tra bằng những câu hỏi cụ thể:

·         Doanh nghiệp hiện có năng lực nào để chứng minh lời hứa thương hiệu

·         Năng lực nào còn thiếu và có thể xây dựng trong phạm vi nguồn lực cho phép

·         Những điểm chạm nào bắt buộc phải thay đổi

·         Bộ phận nào chịu trách nhiệm duy trì sự nhất quán

·         Chiến lược có thể được áp dụng liên tục trong sản phẩm, dịch vụ, bán hàng và truyền thông hay chỉ phù hợp với một chiến dịch ngắn hạn

Một chiến lược tốt không nhất thiết là phương án tham vọng nhất. Trong nhiều trường hợp, một định vị khác biệt vừa đủ nhưng doanh nghiệp có khả năng thực hiện liên tục sẽ có giá trị hơn một định vị nổi bật nhưng không thể chứng minh trong trải nghiệm thực tế.

Ba tiêu chí phải được đánh giá cùng nhau thay vì tối ưu riêng lẻ

Phù hợp, khác biệt và khả năng triển khai có quan hệ đánh đổi. Tối đa hóa một tiêu chí mà bỏ qua hai tiêu chí còn lại dễ dẫn đến lựa chọn sai.

Điều này cũng giải thích vì sao không nên lựa chọn chiến lược chỉ bằng một buổi brainstorm hoặc dựa trên phương án được lãnh đạo yêu thích nhất. Ý tưởng thương hiệu phải vượt qua cả kiểm tra thị trường lẫn kiểm tra năng lực nội bộ.

Đặc biệt, một điểm mạnh hiện tại của doanh nghiệp không tự động trở thành chiến lược thương hiệu. Nó chỉ đáng được đưa vào định vị khi khách hàng coi trọng, tạo được khác biệt tương đối và doanh nghiệp có thể tiếp tục duy trì hoặc phát triển điểm mạnh đó.

Có thể sử dụng ma trận điểm nhưng cần đặt ngưỡng loại trừ

Khi có nhiều phương án chiến lược, doanh nghiệp có thể chuyển ba tiêu chí thành một ma trận đánh giá để giảm quyết định cảm tính. Một cách đơn giản là chấm mỗi phương án từ 1 đến 5 điểm cho ba nhóm:

1.    Phù hợp: mức độ liên quan với nhu cầu khách hàng, thị trường và mục tiêu kinh doanh

2.    Khác biệt: mức độ nổi bật, có giá trị, có thể nhận biết và duy trì

3.    Khả năng triển khai: mức độ phù hợp với năng lực, nguồn lực và khả năng tạo trải nghiệm nhất quán

Có thể dùng 3/5 như ngưỡng tối thiểu cho từng tiêu chí trong một ma trận làm việc nội bộ. Đây không phải chuẩn chung của ngành mà là nguyên tắc sàng lọc: phương án đạt tổng điểm cao nhưng có một tiêu chí dưới ngưỡng vẫn cần xem xét lại.

Ví dụ, hai phương án đều đạt 12/15 điểm nhưng có cấu trúc rất khác:

·         Phương án A: Phù hợp 5, khác biệt 5, triển khai 2

·         Phương án B: Phù hợp 4, khác biệt 4, triển khai 4

Nếu chỉ nhìn tổng điểm, hai phương án tương đương. Nhưng phương án A chứa một điểm nghẽn có thể khiến chiến lược không được thực hiện đúng. Phương án B cân bằng hơn và có khả năng tạo kết quả ổn định hơn nếu không có kế hoạch khả thi để nâng năng lực triển khai của phương án A.

Ngưỡng đánh giá cần được điều chỉnh theo hoàn cảnh doanh nghiệp. Một công ty đang đầu tư chuyển đổi có thể chấp nhận khả năng triển khai hiện tại thấp hơn nếu đã có nguồn lực và lộ trình xây dựng năng lực. Ngược lại, doanh nghiệp cần đưa chiến lược ra thị trường ngay sẽ phải đặt trọng số cao hơn cho tính khả thi.

Vì vậy, ma trận điểm nên hỗ trợ thảo luận chứ không thay thế phán đoán chiến lược.

Quyết định cuối cùng cần dựa trên bằng chứng cho từng tiêu chí

Điểm yếu phổ biến của quá trình lựa chọn là sử dụng cùng một loại thông tin để đánh giá cả ba tiêu chí. Trên thực tế, mỗi tiêu chí cần bằng chứng khác nhau.

Mức độ phù hợp nên được kiểm tra bằng dữ liệu về nhu cầu, hành vi, động cơ lựa chọn, nhận thức hiện tại của khách hàng và mục tiêu kinh doanh. Phỏng vấn, khảo sát, dữ liệu bán hàng hoặc nghiên cứu hành trình khách hàng có thể chỉ ra vấn đề nào thực sự ảnh hưởng đến quyết định.

Mức độ khác biệt cần được đặt trong tương quan với đối thủ. Nếu nhiều thương hiệu cùng tuyên bố “chất lượng”, “tận tâm”, “đổi mới” hoặc “khách hàng là trung tâm”, bản thân các từ đó chưa chứng minh được sự khác biệt. Cần kiểm tra khách hàng đang gắn thuộc tính nào với từng thương hiệu, đối thủ có thể đưa ra lời hứa tương tự hay không và doanh nghiệp có bằng chứng gì để sở hữu lời hứa đó đáng tin cậy hơn.

Khả năng triển khai cần được kiểm chứng từ bên trong doanh nghiệp: năng lực sản phẩm, quy trình, nhân sự, dữ liệu, công nghệ, ngân sách, kênh phân phối và cơ chế quản trị thương hiệu. Càng nhiều điểm chạm phải thay đổi để chiến lược trở thành sự thật, yêu cầu triển khai càng cao.

Quá trình lựa chọn vì vậy nên đi theo logic sàng lọc trước, kiểm chứng sau. Loại các phương án không đạt điều kiện cơ bản ở một trong ba tiêu chí, sau đó đầu tư nghiên cứu sâu hơn cho số ít phương án còn lại. Cách này tránh dành quá nhiều nguồn lực để hoàn thiện một ý tưởng vốn đã có điểm yếu cấu trúc.

Tiêu chí lựa chọn chiến lược thương hiệu không nên rút gọn thành việc tìm một ý tưởng “hay nhất”. Phương án đáng chọn là phương án tạo được giao điểm giữa giá trị đối với khách hàng, lợi thế tương đối so với đối thủ và năng lực thực tế của doanh nghiệp.

Mức độ phù hợp xác định liệu thương hiệu có đang giải quyết đúng nhu cầu và phục vụ đúng mục tiêu. Khả năng khác biệt xác định liệu khách hàng có lý do để nhận ra và ưu tiên thương hiệu. Khả năng triển khai xác định liệu doanh nghiệp có thể biến lời hứa thành trải nghiệm nhất quán hay không.

Khi một phương án yếu rõ rệt ở bất kỳ tiêu chí nào, tổng điểm cao ở các tiêu chí còn lại không nên che khuất rủi ro đó. Lựa chọn chiến lược vì thế cần ưu tiên sự cân bằng có thể chứng minh, thay vì một lợi thế nổi bật nhưng không được hỗ trợ bởi hai điều kiện còn lại.