Chiến lược đa thương hiệu là gì và vận hành thế nào?

Điểm quan trọng không nằm ở số lượng thương hiệu doanh nghiệp sở hữu mà ở cách chúng được phân vai. Một danh mục đa thương hiệu chỉ có ý nghĩa chiến lược khi từng thương hiệu có đối tượng khách hàng, định vị hoặc vai trò cạnh tranh đủ khác biệt, đồng thời toàn bộ danh mục được quản trị để hạn chế chồng lấn và cùng đóng góp vào mục tiêu kinh doanh chung.

Chiến lược đa thương hiệu là gì?

Chiến lược đa thương hiệu là cách một doanh nghiệp sở hữu hoặc quản lý nhiều thương hiệu riêng biệt trong cùng một danh mục nhằm đáp ứng những nhu cầu, phân khúc, mức giá hoặc bối cảnh sử dụng khác nhau.

Khách hàng có thể nhận biết từng thương hiệu như một lựa chọn độc lập, ngay cả khi phía sau chúng là cùng một doanh nghiệp. Mỗi thương hiệu thường có tên gọi, định vị, hình ảnh, thông điệp và lời hứa giá trị riêng.

Cấu trúc có thể hình dung đơn giản như sau:

Doanh nghiệp → Danh mục thương hiệu → Các thương hiệu có vai trò riêng → Các phân khúc hoặc nhu cầu khác nhau

Ví dụ giả định, một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm chăm sóc cá nhân có thể sở hữu ba thương hiệu: một thương hiệu phổ thông nhấn mạnh tính thiết thực, một thương hiệu cao cấp tập trung vào trải nghiệm và một thương hiệu dành cho khách hàng trẻ quan tâm đến phong cách. Ba thương hiệu có thể sử dụng chung một phần năng lực sản xuất hoặc phân phối nhưng xuất hiện trước khách hàng bằng ba đề xuất giá trị khác nhau.

Vì vậy, “có nhiều thương hiệu” chưa đủ để tạo thành một chiến lược đa thương hiệu. Điều kiện quan trọng hơn là doanh nghiệp phải xác định được mỗi thương hiệu tồn tại để phục vụ ai, cạnh tranh bằng điều gì và đóng vai trò nào trong toàn bộ danh mục.

Nhiều thương hiệu giúp doanh nghiệp bao phủ các phân khúc như thế nào?

Một thương hiệu luôn mang theo một tập hợp liên tưởng nhất định. Khi thương hiệu đã gắn mạnh với một mức giá, phong cách hoặc nhóm khách hàng cụ thể, việc buộc nó đồng thời đại diện cho những giá trị quá khác nhau có thể khiến định vị trở nên thiếu rõ ràng.

Chiến lược đa thương hiệu giải quyết giới hạn này bằng cách phân tách các đề xuất giá trị.

Giả sử thị trường có ba nhóm khách hàng:

·         Nhóm ưu tiên giá hợp lý và tính tiện dụng

·         Nhóm sẵn sàng trả nhiều hơn cho chất lượng và trải nghiệm

·         Nhóm ưu tiên cá tính, thiết kế hoặc một lối sống cụ thể

Nếu cùng một thương hiệu cố gắng đồng thời đại diện cho “giá phải chăng”, “cao cấp” và “khác biệt về phong cách”, khách hàng có thể khó xác định thương hiệu thực sự dành cho mình. Với mô hình đa thương hiệu, doanh nghiệp có thể giao từng nhiệm vụ cho những thương hiệu khác nhau.

Cơ chế tạo độ bao phủ vì thế không đơn thuần là đưa thêm tên thương hiệu ra thị trường. Nó dựa trên ba lớp phân tách:

Phân tách khách hàng: Mỗi thương hiệu ưu tiên một nhóm người mua hoặc nhu cầu cụ thể.

Phân tách giá trị: Các thương hiệu đưa ra những lý do lựa chọn khác nhau, chẳng hạn hiệu quả, giá cả, tiện lợi, trải nghiệm hoặc phong cách.

Phân tách vị trí cạnh tranh: Một doanh nghiệp có thể dùng những thương hiệu khác nhau để đối đầu với các nhóm đối thủ ở nhiều phần của thị trường.

Nhờ đó, doanh nghiệp có thể mở rộng phạm vi tiếp cận mà không bắt một thương hiệu duy nhất phải mang quá nhiều ý nghĩa đối lập.

Doanh nghiệp vận hành chiến lược đa thương hiệu như thế nào?

Vận hành đa thương hiệu thực chất là bài toán quản trị danh mục, không phải điều hành từng thương hiệu một cách hoàn toàn tách biệt. Doanh nghiệp vừa phải bảo đảm mỗi thương hiệu đủ khác biệt ở phía khách hàng, vừa phải tìm những nguồn lực có thể dùng chung ở phía sau.

Xác định vai trò rõ ràng cho từng thương hiệu

Trước tiên, doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ của từng thương hiệu trong danh mục. Một thương hiệu có thể đảm nhận phân khúc phổ thông, thương hiệu khác phục vụ nhóm cao cấp, trong khi một thương hiệu khác tập trung vào nhu cầu chuyên biệt.

Vai trò này cần đủ cụ thể để trả lời được các câu hỏi:

·         Thương hiệu phục vụ nhóm khách hàng nào?

·         Nhu cầu chính mà thương hiệu giải quyết là gì?

·         Lý do nào khiến khách hàng chọn thương hiệu này thay vì thương hiệu khác?

·         Thương hiệu nằm ở khoảng giá nào?

·         Những thương hiệu nào trong cùng danh mục không nên cạnh tranh trực diện với nhau?

Nếu hai thương hiệu có cùng khách hàng mục tiêu, cùng mức giá và cùng lý do mua hàng, ranh giới giữa chúng trở nên yếu. Doanh nghiệp khi đó có nguy cơ chi ngân sách để hai thương hiệu của mình tranh giành cùng một nhóm khách hàng thay vì mở rộng phạm vi thị trường.

Thiết kế định vị đủ khác biệt

Mỗi thương hiệu cần sở hữu một không gian nhận thức tương đối riêng.

Sự khác biệt không nhất thiết chỉ đến từ sản phẩm. Nó có thể hình thành từ tổ hợp nhiều yếu tố như tính năng, mức giá, thiết kế, trải nghiệm, kênh bán, phong cách giao tiếp hoặc đối tượng sử dụng.

Một nguyên tắc hữu ích là khách hàng phải có thể giải thích tương đối rõ:

“Tại sao tôi nên chọn thương hiệu A thay vì thương hiệu B?”

Nếu doanh nghiệp không trả lời được câu hỏi đó bằng những giá trị thực chất, việc tạo thêm thương hiệu thường chỉ làm tăng độ phức tạp.

Tách phần khách hàng nhìn thấy và phần doanh nghiệp có thể dùng chung

Các thương hiệu cần khác biệt ở những điểm tạo nên nhận thức của khách hàng, nhưng không có nghĩa toàn bộ hệ thống phía sau phải được nhân bản.

Doanh nghiệp có thể chia sẻ những nguồn lực không làm suy yếu định vị riêng, chẳng hạn:

·         Năng lực nghiên cứu và phát triển

·         Sản xuất

·         Mua hàng

·         Hệ thống dữ liệu

·         Công nghệ

·         Logistics

·         Một phần mạng lưới phân phối

·         Các chức năng tài chính và quản trị

Trong khi đó, những thành phần ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức thương hiệu như định vị, bản sắc, thông điệp hoặc trải nghiệm cốt lõi thường cần được kiểm soát riêng.

Đây là điểm tạo ra lợi thế vận hành của mô hình: khác biệt ở thị trường nhưng có thể chia sẻ năng lực ở hậu trường.

Phân bổ nguồn lực theo vai trò của danh mục

Không phải thương hiệu nào cũng nên nhận ngân sách giống nhau. Doanh nghiệp cần cân nhắc vị trí cạnh tranh, tiềm năng tăng trưởng, khả năng sinh lợi và vai trò của từng thương hiệu trước khi phân bổ đầu tư.

Một thương hiệu có thể là động lực tăng trưởng. Một thương hiệu khác giúp doanh nghiệp bảo vệ phân khúc phổ thông. Thương hiệu thứ ba có thể mở ra một nhóm khách hàng mà các thương hiệu hiện tại chưa tiếp cận hiệu quả.

Quản trị danh mục vì thế đòi hỏi nhìn vào hiệu quả tổng thể thay vì chỉ tối ưu từng thương hiệu riêng lẻ.

Rủi ro lớn nhất là các thương hiệu tự cạnh tranh với nhau

Đa thương hiệu giúp tăng độ bao phủ nhưng đồng thời làm tăng nguy cơ cannibalization, tức một thương hiệu lấy khách hàng hoặc doanh số vốn có thể thuộc về thương hiệu khác trong cùng doanh nghiệp.

Cannibalization không phải lúc nào cũng xấu. Nếu doanh nghiệp chủ động dùng một thương hiệu mới để giữ khách hàng trong hệ sinh thái của mình trước khi họ chuyển sang đối thủ, sự dịch chuyển nội bộ có thể chấp nhận được.

Vấn đề xuất hiện khi hai thương hiệu tiêu tốn nguồn lực để giành cùng một nhu cầu mà không tạo thêm khách hàng, mức giá, dịp sử dụng hoặc giá trị mới.

Có thể phân biệt hai trường hợp:

Chồng lấn có chủ đích: Hai thương hiệu giao nhau một phần nhưng vẫn có vai trò khác nhau và tổng danh mục được hưởng lợi.

Chồng lấn không kiểm soát: Khách hàng khó thấy sự khác biệt, các đội thương hiệu cạnh tranh cùng kênh và doanh nghiệp phải chi nhiều hơn mà độ bao phủ thị trường không tăng tương ứng.

Do đó, ranh giới giữa các thương hiệu không cần tuyệt đối nhưng phải đủ rõ để giải thích được giá trị của việc duy trì chúng cùng lúc.

Lợi ích của chiến lược đa thương hiệu đi kèm với chi phí quản trị cao hơn

Lợi thế nổi bật của đa thương hiệu là khả năng thích ứng với một thị trường không đồng nhất. Doanh nghiệp có thể xây dựng những đề xuất phù hợp hơn cho từng nhóm khách hàng thay vì tìm một thông điệp chung cho tất cả.

Mô hình này còn cho phép doanh nghiệp:

·         Tiếp cận nhiều phân khúc mà không làm loãng một định vị duy nhất

·         Vận hành nhiều mức giá hoặc đề xuất giá trị trong cùng thị trường

·         Tăng số vị trí cạnh tranh trước các thương hiệu đối thủ

·         Cô lập một phần rủi ro danh tiếng giữa các thương hiệu có bản sắc độc lập

·         Thử nghiệm những định vị mới mà không nhất thiết thay đổi thương hiệu hiện hữu

Đổi lại, mỗi thương hiệu cần nguồn lực để duy trì nhận biết, truyền thông, thiết kế, quản lý sản phẩm và trải nghiệm. Danh mục càng lớn, yêu cầu điều phối càng cao.

Vì vậy, lợi ích của thương hiệu mới phải lớn hơn phần phức tạp mà nó tạo ra. Nếu một thương hiệu mới không tiếp cận được nhu cầu mới, phân khúc mới hoặc vị trí cạnh tranh mới, doanh nghiệp có thể chỉ đang chia nhỏ nguồn lực của chính mình.

Chiến lược đa thương hiệu khác với mở rộng một thương hiệu hiện có

Một nhầm lẫn phổ biến là coi mọi trường hợp doanh nghiệp tung thêm sản phẩm đều là đa thương hiệu.

Nếu một thương hiệu hiện hữu đưa thêm phiên bản, kích cỡ hoặc dòng sản phẩm nhưng vẫn dùng cùng tên và cùng hệ nhận diện cốt lõi, đó chủ yếu là mở rộng dưới thương hiệu hiện tại.

Với chiến lược đa thương hiệu, doanh nghiệp tạo hoặc quản lý những thương hiệu có bản sắc đủ độc lập để khách hàng có thể xem chúng là những lựa chọn khác nhau.

Khác biệt cốt lõi nằm ở câu hỏi:

Doanh nghiệp đang mở rộng những gì một thương hiệu có thể bán, hay đang tạo nhiều thương hiệu để đảm nhận những vị trí khác nhau trên thị trường?

Trường hợp thứ hai mới phản ánh rõ logic của chiến lược đa thương hiệu.

Điều này cũng có nghĩa đa thương hiệu không tự động tốt hơn mô hình tập trung vào một thương hiệu. Một thương hiệu chung có thể tạo hiệu quả cao khi các nhóm khách hàng chia sẻ những nhu cầu và giá trị tương đối giống nhau. Tách thành nhiều thương hiệu chỉ hợp lý khi sự khác biệt giữa các nhóm đủ lớn để cần những lời hứa thương hiệu riêng.

Khi nào doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đa thương hiệu?

Chiến lược đa thương hiệu phù hợp nhất khi cấu trúc thị trường tạo ra nhiều nhóm nhu cầu mà một định vị duy nhất khó phục vụ tốt cùng lúc.

Một số tín hiệu đáng chú ý gồm:

·         Các phân khúc có nhu cầu hoặc tiêu chí lựa chọn khác biệt rõ

·         Khoảng giá giữa các nhóm khách hàng đủ lớn

·         Một thương hiệu hiện tại khó mở rộng sang phân khúc mới mà không làm yếu định vị

·         Doanh nghiệp có khả năng duy trì bản sắc và đầu tư cho nhiều thương hiệu

·         Các thương hiệu mới có thể tạo thêm độ bao phủ thay vì chủ yếu giành khách hàng của nhau

·         Doanh nghiệp có hệ thống quản trị danh mục đủ để kiểm soát vai trò và nguồn lực

Ngược lại, mô hình này kém phù hợp khi doanh nghiệp còn thiếu nguồn lực, thị trường tương đối đồng nhất hoặc sự khác biệt giữa các thương hiệu chỉ tồn tại ở tên gọi và hình thức.

Trước khi tạo thêm một thương hiệu, doanh nghiệp cần kiểm tra ít nhất ba vấn đề: phân khúc mới có thực sự khác, thương hiệu hiện tại có thực sự không thể phục vụ hiệu quả và thương hiệu mới có tạo đủ giá trị để bù cho chi phí quản trị bổ sung hay không.

Nếu cả ba điều kiện đều không rõ ràng, mở thêm thương hiệu có thể làm danh mục phức tạp hơn mà không tạo lợi thế tương ứng.

Chiến lược đa thương hiệu là cách doanh nghiệp phân chia thị trường cho nhiều thương hiệu có vai trò và định vị khác nhau thay vì yêu cầu một thương hiệu phục vụ mọi khách hàng. Hiệu quả của mô hình không đến từ việc sở hữu thật nhiều nhãn hiệu mà từ khả năng thiết kế một danh mục trong đó từng thương hiệu có lý do tồn tại rõ ràng.

Khi vận hành tốt, doanh nghiệp có thể đồng thời bao phủ nhiều phân khúc, duy trì những đề xuất giá trị khác biệt và tận dụng một phần năng lực chung ở phía sau. Khi vận hành kém, các thương hiệu dễ chồng lấn, tự cạnh tranh và làm phân tán nguồn lực. Vì vậy, nguyên tắc cốt lõi của chiến lược đa thương hiệu là khác biệt đủ rõ ở phía khách hàng và phối hợp đủ chặt ở cấp danh mục.