Những thành phần chiến lược công nghệ cơ bản

Không có một số lượng thành phần cố định áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Tùy quy mô, ngành và mức độ phụ thuộc vào công nghệ, một tổ chức có thể gộp hoặc tách các thành phần trên. Điều quan trọng hơn số lượng là tính liên kết giữa chúng. Nếu mục tiêu, năng lực, sáng kiến và nguồn lực không nối được với nhau bằng quan hệ nhân quả rõ ràng, tổ chức mới chỉ có một tập hợp kế hoạch công nghệ chứ chưa có một chiến lược hoàn chỉnh.

Mục tiêu công nghệ xác định kết quả chiến lược cần đạt

Mục tiêu là điểm xuất phát vì nó trả lời câu hỏi: công nghệ phải tạo ra kết quả gì cho tổ chức? Mục tiêu công nghệ không nên chỉ mô tả việc mua, triển khai hay nâng cấp một hệ thống. Nó cần thể hiện thay đổi mong muốn về năng lực hoặc kết quả kinh doanh.

Chẳng hạn, “triển khai nền tảng dữ liệu mới” là một hoạt động. Mục tiêu chiến lược có thể là rút ngắn thời gian tạo báo cáo quản trị, tăng khả năng sử dụng dữ liệu thống nhất giữa các đơn vị hoặc giảm chi phí duy trì nhiều hệ thống dữ liệu trùng lặp. Sự khác biệt nằm ở chỗ mục tiêu mô tả kết quả, còn công nghệ và dự án là phương tiện.

Mục tiêu tốt thường có ba lớp liên kết:

·         Kết quả kinh doanh mà tổ chức muốn cải thiện

·         Vai trò mà công nghệ phải đảm nhận để tạo ra kết quả đó

·         Chỉ số cho biết kết quả đã đạt đến mức nào

Vì vậy, các mục tiêu như “hiện đại hóa hệ thống”, “ứng dụng AI” hay “chuyển đổi lên cloud” thường chưa đủ nếu đứng một mình. Chúng chưa cho biết việc thay đổi công nghệ sẽ cải thiện hoạt động nào và tiêu chí thành công là gì.

Khi có thể đo lường, mục tiêu nên đi kèm KPI cụ thể. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu giảm thời gian đưa một thay đổi phần mềm từ vài tuần xuống vài ngày, tăng mức sẵn sàng của dịch vụ lên ngưỡng đã xác định hoặc giảm tỷ trọng chi phí dành cho hệ thống cũ. Các con số cụ thể phải được thiết lập dựa trên hiện trạng, mức rủi ro và yêu cầu của từng tổ chức; không tồn tại một ngưỡng chung phù hợp cho mọi chiến lược công nghệ.

Định hướng và lựa chọn công nghệ đặt ra những quyết định dài hạn

Sau khi biết cần đạt kết quả gì, chiến lược phải xác định tổ chức sẽ ưu tiên và không ưu tiên điều gì về công nghệ. Đây là lớp lựa chọn chiến lược giúp ngăn việc mỗi dự án đưa ra một quyết định riêng, dẫn đến hệ thống ngày càng phân mảnh.

Các lựa chọn có thể liên quan đến kiến trúc, dữ liệu, nền tảng, phương thức phát triển, mức độ chuẩn hóa hoặc cách sử dụng nhà cung cấp bên ngoài. Ví dụ, tổ chức có thể ưu tiên nền tảng dùng chung thay vì tiếp tục phát triển nhiều hệ thống độc lập; ưu tiên API để kết nối các hệ thống; hoặc xác định loại năng lực nào cần sở hữu nội bộ và loại nào có thể thuê ngoài.

Một lựa chọn chỉ có giá trị chiến lược khi nó tạo ra ranh giới cho quyết định sau này. Nếu chiến lược tuyên bố sẽ đồng thời tối đa hóa mọi mục tiêu — tốc độ, tùy biến, chuẩn hóa, chi phí thấp và quyền tự chủ tuyệt đối của từng đơn vị — thì trên thực tế tổ chức chưa lựa chọn gì cả.

Trade-off vì vậy là phần không thể bỏ qua. Chuẩn hóa cao có thể giảm độ phức tạp nhưng làm hạn chế một số yêu cầu đặc thù. Phát triển nội bộ giúp kiểm soát năng lực cốt lõi nhưng đòi hỏi đầu tư nhân sự lâu dài. Sử dụng nền tảng bên ngoài có thể tăng tốc triển khai nhưng tạo thêm phụ thuộc vào nhà cung cấp. Chiến lược phải làm rõ tổ chức chấp nhận đánh đổi ở đâu để đạt mục tiêu quan trọng hơn.

Năng lực công nghệ mô tả khả năng tổ chức phải sở hữu

Nếu mục tiêu trả lời “cần đạt gì”, thì năng lực trả lời “tổ chức phải có khả năng làm gì để đạt được mục tiêu đó?”

Năng lực công nghệ rộng hơn một hệ thống hoặc sản phẩm cụ thể. Một năng lực có thể bao gồm con người, quy trình, dữ liệu, kiến trúc, nền tảng và cách quản trị phối hợp với nhau. Chẳng hạn, “phân tích dữ liệu theo thời gian gần thực” là một năng lực; một kho dữ liệu hay công cụ BI chỉ là một phần công nghệ hỗ trợ năng lực đó.

Xác định năng lực giúp chiến lược tránh đi thẳng từ mục tiêu sang dự án. Nếu bỏ qua bước này, tổ chức dễ lựa chọn giải pháp trước khi hiểu rõ mình đang thiếu khả năng gì.

Thông thường cần đánh giá ít nhất ba trạng thái:

·         Năng lực hiện tại đã đáp ứng mục tiêu và cần duy trì

·         Năng lực hiện có nhưng cần nâng cấp

·         Năng lực còn thiếu và phải xây dựng mới

Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực mục tiêu chính là một trong những căn cứ quan trọng để hình thành danh mục sáng kiến.

Điểm dễ bị hiểu sai là xem năng lực đồng nghĩa với công nghệ. Ví dụ, mua một nền tảng AI không đồng nghĩa doanh nghiệp đã có năng lực AI. Nếu thiếu dữ liệu phù hợp, nhân sự có kỹ năng, quy trình kiểm soát, khả năng tích hợp và cơ chế vận hành mô hình, công nghệ đã mua vẫn chưa tạo thành năng lực có thể sử dụng ổn định.

Sáng kiến và lộ trình chuyển chiến lược thành thay đổi cụ thể

Các sáng kiến công nghệ là những chương trình hoặc dự án được lựa chọn để xây dựng năng lực và đạt mục tiêu đã xác định. Đây là điểm chiến lược chuyển từ định hướng sang thực thi.

Một sáng kiến hợp lệ phải truy ngược được về ít nhất một mục tiêu hoặc khoảng trống năng lực. Nếu không thể giải thích một dự án phục vụ mục tiêu nào và cải thiện năng lực nào, dự án đó cần được xem xét lại trước khi đưa vào danh mục chiến lược.

Danh mục sáng kiến cũng cần được quản lý như một tập hợp có quan hệ phụ thuộc thay vì một danh sách độc lập. Một chương trình phân tích nâng cao, chẳng hạn, có thể phụ thuộc vào việc chuẩn hóa dữ liệu, hoàn thiện cơ chế tích hợp và xây dựng năng lực quản trị dữ liệu. Khởi động phần ứng dụng trước khi những nền tảng này sẵn sàng có thể tạo tiến độ bề ngoài nhưng không tạo được năng lực vận hành bền vững.

Lộ trình công nghệ vì thế không đơn thuần là lịch triển khai. Nó cần thể hiện:

·         Sáng kiến nào phải thực hiện trước

·         Năng lực nào được hình thành sau mỗi giai đoạn

·         Những phụ thuộc quan trọng giữa các sáng kiến

·         Nguồn lực nào trở thành điểm nghẽn

·         Khi nào cần đánh giá lại giả định ban đầu

Roadmap cũng không nên bị đồng nhất với chiến lược. Một roadmap rất chi tiết vẫn có thể thiếu tính chiến lược nếu các dự án trên đó không xuất phát từ mục tiêu và lựa chọn rõ ràng. Ngược lại, chiến lược chỉ có định hướng nhưng không chuyển thành danh mục sáng kiến thì khó đi vào thực thi.

Nguồn lực quyết định chiến lược có khả năng thực hiện hay không

Mọi lựa chọn chiến lược đều tiêu thụ nguồn lực. Vì vậy, chiến lược công nghệ phải chỉ rõ tổ chức cần huy động những nguồn lực nào và phân bổ chúng theo ưu tiên nào.

Nguồn lực không chỉ là ngân sách. Ít nhất cần xem xét con người, thời gian, tài chính, dữ liệu, hạ tầng, kiến thức chuyên môn và khả năng tiếp cận các đối tác hoặc nhà cung cấp cần thiết.

Đây cũng là nơi chiến lược phải đối mặt với giới hạn thực tế. Một doanh nghiệp có thể xác định mười sáng kiến đều tạo giá trị, nhưng nếu chỉ có năng lực kiến trúc, dữ liệu hoặc quản lý thay đổi đủ cho ba sáng kiến cùng lúc, cố triển khai cả mười có thể kéo dài tiến độ của toàn bộ danh mục.

Phân bổ nguồn lực do đó phải đi theo mức độ ưu tiên chiến lược chứ không chia đều cho các dự án. Những sáng kiến tạo năng lực nền tảng hoặc giải quyết phụ thuộc quan trọng có thể cần được ưu tiên ngay cả khi lợi ích kinh doanh trực tiếp của chúng chưa xuất hiện trong ngắn hạn.

Quyết định “tự xây hay mua”, “duy trì năng lực nội bộ hay thuê ngoài” cũng thuộc lớp nguồn lực. Thuê ngoài có thể giải quyết thiếu hụt năng lực nhanh hơn, nhưng những kiến thức quyết định lợi thế cạnh tranh hoặc khả năng kiểm soát hệ thống trọng yếu thường cần được cân nhắc khác với các năng lực mang tính tiêu chuẩn hóa.

Quản trị và đo lường giữ các thành phần đi cùng một hướng

Chiến lược không kết thúc khi roadmap được phê duyệt. Trong quá trình thực hiện, giả định kinh doanh thay đổi, công nghệ mới xuất hiện, ngân sách biến động và một số sáng kiến có thể không tạo ra kết quả như kỳ vọng. Vì vậy cần có cơ chế quản trị để điều chỉnh danh mục mà không làm mất định hướng tổng thể.

Quản trị phải làm rõ ít nhất ba vấn đề: ai có quyền ra quyết định, quyết định dựa trên tiêu chí nào và kết quả được đánh giá như thế nào.

Đo lường cũng cần vượt ra ngoài câu hỏi dự án có hoàn thành đúng hạn hay không. Hoàn thành một hệ thống không chứng minh rằng chiến lược đã thành công. Các chỉ số nên tạo thành chuỗi từ thực thi đến kết quả, chẳng hạn:

·         Tiến độ và chi phí cho biết sáng kiến được thực hiện như thế nào

·         Chỉ số năng lực cho biết khả năng công nghệ mục tiêu đã hình thành đến đâu

·         Chỉ số vận hành cho biết năng lực mới có hoạt động ổn định hay không

·         Chỉ số kết quả cho biết thay đổi công nghệ có tạo tác động mong muốn hay không

Ví dụ, nếu mục tiêu là tăng tốc đưa sản phẩm số ra thị trường, số lượng hệ thống được hiện đại hóa chỉ phản ánh hoạt động. Những chỉ số như thời gian từ khi yêu cầu được chấp thuận đến khi triển khai, tần suất phát hành hoặc tỷ lệ thay đổi phải làm lại sẽ cho thấy trực tiếp hơn năng lực giao hàng công nghệ có thực sự cải thiện hay không.

Cơ chế đo lường còn tạo vòng phản hồi cho chiến lược. Nếu một sáng kiến tiêu tốn nguồn lực nhưng không cải thiện năng lực hoặc kết quả mục tiêu, tổ chức cần có khả năng thay đổi phạm vi, giảm ưu tiên hoặc dừng sáng kiến thay vì tiếp tục chỉ vì dự án đã được phê duyệt trước đó.

Các thành phần phải tạo thành một chuỗi liên kết

Giá trị của chiến lược công nghệ không nằm ở việc có đủ từng mục riêng lẻ, mà ở quan hệ giữa các thành phần.

Chuỗi logic cơ bản có thể được kiểm tra theo hướng:

Mục tiêu → lựa chọn công nghệ → năng lực cần có → sáng kiến → nguồn lực → kết quả đo lường

Mỗi mắt xích phải trả lời được câu hỏi của mắt xích trước. Nếu mục tiêu là nâng cao khả năng ra quyết định bằng dữ liệu, tổ chức phải xác định những nguyên tắc về dữ liệu cần tuân theo, năng lực dữ liệu còn thiếu, sáng kiến nào sẽ xây dựng những năng lực đó, ai và ngân sách nào chịu trách nhiệm thực hiện, rồi dùng chỉ số nào để xác định khả năng ra quyết định đã được cải thiện.

Cũng có thể kiểm tra ngược:

Nguồn lực đang được chi cho sáng kiến nào → sáng kiến tạo năng lực gì → năng lực phục vụ lựa chọn nào → lựa chọn hỗ trợ mục tiêu nào?

Nếu một khoản đầu tư không thể truy ngược theo chuỗi này, rất có thể nó đang tồn tại như một dự án công nghệ độc lập hơn là một phần của chiến lược.

Cách nhìn này cũng giải quyết một nhầm lẫn phổ biến: chiến lược công nghệ không phải tài liệu liệt kê những công nghệ doanh nghiệp muốn sở hữu. Công nghệ cụ thể chỉ có ý nghĩa khi nó phục vụ một năng lực cần thiết, còn năng lực đó phải có quan hệ rõ ràng với mục tiêu chiến lược.

Một chiến lược công nghệ hoàn chỉnh vì thế cần nhiều hơn một tầm nhìn hoặc roadmap. Mục tiêu xác định kết quả cần đạt; định hướng công nghệ tạo ra các lựa chọn và giới hạn; năng lực xác định khả năng phải có; sáng kiến và lộ trình chuyển khoảng trống năng lực thành hành động; nguồn lực bảo đảm khả năng thực thi; còn quản trị và đo lường giúp kiểm chứng kết quả và điều chỉnh chiến lược. Khi sáu thành phần này liên kết được với nhau, tổ chức có thể giải thích không chỉ mình sẽ đầu tư vào công nghệ nào, mà còn vì sao cần đầu tư, năng lực nào sẽ được tạo ra và kết quả nào chứng minh khoản đầu tư đó có giá trị.