Những yếu tố cần phân tích trước khi định vị thương hiệu

Vì vậy, ba nhóm dữ liệu quan trọng nhất trước khi định vị là khách hàng, đối thủ và năng lực nội tại. Phân tích riêng từng nhóm chưa đủ. Giá trị thực sự xuất hiện khi doanh nghiệp đặt chúng cạnh nhau để tìm vùng giao nhau giữa điều khách hàng coi trọng, khoảng trống cạnh tranh và năng lực có thể thực hiện.

Một định vị hấp dẫn nhưng không phù hợp với nhu cầu khách hàng sẽ khó tạo sức mua. Một định vị đúng nhu cầu nhưng giống đối thủ sẽ khó được ghi nhớ. Một định vị khác biệt nhưng doanh nghiệp không đủ năng lực cung cấp lại dễ trở thành lời hứa không đáng tin.

Xác định đúng thị trường tham chiếu trước khi phân tích định vị

Trước khi hỏi thương hiệu nên khác biệt ở điểm nào, doanh nghiệp cần xác định mình đang được khách hàng đặt trong nhóm lựa chọn nào. Đây là thị trường tham chiếu hay competitive frame mà định vị phải hoạt động bên trong.

Khách hàng không nhất thiết phân loại doanh nghiệp giống cách doanh nghiệp tự phân loại mình. Một nền tảng học ngoại ngữ chẳng hạn có thể cạnh tranh không chỉ với các ứng dụng tương tự mà còn với trung tâm ngoại ngữ, gia sư, khóa học video hoặc giải pháp tự học miễn phí. Nếu phạm vi cạnh tranh được xác định quá hẹp, doanh nghiệp có thể nhìn thấy một “khoảng trống” thực chất đã bị một loại giải pháp khác đáp ứng.

Phân tích ở bước này cần làm rõ ba vấn đề:

·         Nhu cầu nào kích hoạt việc tìm kiếm giải pháp

·         Những phương án nào khách hàng thực sự cân nhắc để giải quyết nhu cầu đó

·         Tiêu chí nào khiến một phương án được xem là lựa chọn hợp lệ trong nhóm

Điểm thứ ba đặc biệt quan trọng. Trước khi tạo điểm khác biệt, thương hiệu phải đáp ứng những điều kiện tối thiểu để được khách hàng xem là thuộc về một danh mục. Một ngân hàng số có thể muốn định vị bằng trải nghiệm đơn giản, nhưng vẫn phải bảo đảm những yếu tố nền tảng như độ tin cậy, khả năng giao dịch và an toàn. Khác biệt không thể thay thế những điều kiện cơ bản của ngành hàng.

Ranh giới thị trường cũng không nên được mở rộng đến mức mọi sản phẩm có khả năng cạnh tranh gián tiếp đều trở thành đối thủ. Chỉ nên giữ những lựa chọn thực sự tham gia vào quyết định của khách hàng đối với nhu cầu đang phân tích.

Phân tích khách hàng để biết giá trị nào đáng được định vị

Khách hàng là điểm kiểm tra đầu tiên vì định vị chỉ có ý nghĩa khi vị trí thương hiệu muốn sở hữu liên quan đến một nhu cầu hoặc tiêu chí mà nhóm khách hàng mục tiêu thực sự coi trọng.

Xác định khách hàng nào là đối tượng của định vị

Không nên phân tích toàn bộ thị trường như một nhóm đồng nhất. Hai nhóm khách hàng có thể mua cùng một sản phẩm nhưng sử dụng những tiêu chí hoàn toàn khác nhau.

Ví dụ, cùng lựa chọn một phần mềm quản lý doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp nhỏ có thể ưu tiên dễ sử dụng và chi phí dễ kiểm soát, trong khi doanh nghiệp lớn quan tâm nhiều hơn đến khả năng tích hợp, phân quyền và mở rộng hệ thống. Nếu gộp hai nhóm vào một chân dung trung bình, doanh nghiệp dễ tạo ra một định vị chung chung và không đặc biệt thuyết phục với nhóm nào.

Nhóm khách hàng phục vụ định vị cần được phân tích dựa trên những khác biệt có khả năng làm thay đổi quyết định mua, chẳng hạn:

·         Nhu cầu và vấn đề cần giải quyết

·         Bối cảnh phát sinh nhu cầu

·         Tiêu chí đánh giá các lựa chọn

·         Động lực khiến khách hàng hành động

·         Rào cản hoặc rủi ro khiến họ trì hoãn

·         Mức độ nhạy cảm với giá

·         Kết quả khách hàng thực sự mong muốn

Những đặc điểm nhân khẩu học chỉ hữu ích khi chúng giải thích được sự khác biệt trong nhu cầu hoặc hành vi. Tuổi, giới tính hay vị trí địa lý tự thân không phải lúc nào cũng cho biết khách hàng muốn thương hiệu được định vị như thế nào.

Phân biệt nhu cầu được nói ra và yếu tố thực sự quyết định lựa chọn

Khách hàng có thể nói họ muốn “chất lượng tốt”, “dịch vụ tốt” hay “giá hợp lý”. Những mô tả này quá rộng để trở thành cơ sở định vị.

Doanh nghiệp cần đi sâu hơn vào cơ chế lựa chọn: chất lượng được khách hàng nhận biết thông qua dấu hiệu nào, dịch vụ tốt có nghĩa là điều gì và mức giá nào được xem là hợp lý so với giá trị nhận được.

Chẳng hạn, “dịch vụ tốt” trong một ngành có thể đồng nghĩa với phản hồi trong vài phút; ở ngành khác lại là khả năng xử lý vấn đề đến cùng mà khách hàng không phải liên hệ nhiều lần. Hai cách hiểu tạo ra hai hướng định vị rất khác nhau.

Vì thế, dữ liệu khảo sát nên được kết hợp với phỏng vấn, hành vi mua, phản hồi bán hàng, đánh giá của khách hàng hoặc dữ liệu sử dụng nếu có. Một nguồn dữ liệu duy nhất thường chỉ phản ánh một phần của quá trình ra quyết định.

Ưu tiên những tiêu chí vừa quan trọng vừa có khả năng tạo lựa chọn

Không phải thuộc tính được khách hàng đánh giá cao nào cũng phù hợp để định vị. Một thuộc tính có thể rất quan trọng nhưng đã trở thành yêu cầu mặc định của toàn ngành.

Doanh nghiệp cần phân biệt:

·         Điều khách hàng bắt buộc phải có để chấp nhận thương hiệu

·         Điều có thể khiến họ ưu tiên thương hiệu này hơn thương hiệu khác

·         Điều được khách hàng thích nhưng ảnh hưởng rất ít đến quyết định cuối cùng

Các chỉ số như mức độ nhận biết, cân nhắc, ưu tiên, ý định mua, tỷ lệ chuyển đổi hoặc mức sẵn sàng trả giá cao hơn có thể được dùng làm benchmark giữa các phân khúc và giữa thương hiệu với đối thủ. Tuy nhiên, không tồn tại một ngưỡng chung phù hợp cho mọi ngành; benchmark phải được đọc trong bối cảnh cùng danh mục, cùng nhóm khách hàng và điều kiện thị trường tương đương.

Phân tích đối thủ để tìm khoảng trống có ý nghĩa

Phân tích đối thủ trước định vị không nhằm lập danh sách doanh nghiệp đang bán sản phẩm tương tự. Mục tiêu là hiểu những vị trí nào trong nhận thức khách hàng đã được sở hữu, vị trí nào đang bị nhiều thương hiệu tranh chấp và khoảng trống nào còn đủ giá trị để khai thác.

Xác định đối thủ theo lựa chọn của khách hàng

Nên phân biệt ít nhất hai nhóm:

·         Đối thủ trực tiếp cung cấp giải pháp tương tự

·         Giải pháp thay thế cạnh tranh cho cùng một nhu cầu

Cách nhìn này tránh một sai lầm phổ biến: doanh nghiệp chỉ so sánh với các thương hiệu có mô hình kinh doanh giống mình trong khi khách hàng đang cân nhắc một tập lựa chọn rộng hơn.

Sau đó, mỗi đối thủ cần được xem xét trên những tiêu chí mà khách hàng dùng để đánh giá, thay vì chỉ so sánh danh mục sản phẩm, giá hay thông điệp truyền thông.

Phân tích điều đối thủ đang cố sở hữu trong tâm trí khách hàng

Đối thủ có thể cùng bán một loại sản phẩm nhưng xây dựng giá trị theo những hướng rất khác nhau: tiện lợi hơn, chuyên môn sâu hơn, dễ tiếp cận hơn, cao cấp hơn, an toàn hơn hoặc tối ưu cho một nhóm người cụ thể.

Doanh nghiệp cần đối chiếu:

·         Nhóm khách hàng đối thủ tập trung

·         Nhu cầu hoặc vấn đề họ nhấn mạnh

·         Lợi ích trung tâm họ cam kết

·         Bằng chứng họ sử dụng để củng cố cam kết

·         Mức giá và tín hiệu về phân khúc

·         Thuộc tính mà khách hàng thực tế đang gắn với thương hiệu đó

Điểm cuối không nên được suy ra hoàn toàn từ quảng cáo của đối thủ. Điều thương hiệu muốn nói và điều khách hàng thực sự nhớ có thể khác nhau.

Bản đồ nhận thức có thể hỗ trợ ở bước này nếu các trục được xây dựng từ những tiêu chí có ý nghĩa với khách hàng. Một bản đồ “cao cấp – bình dân” và “truyền thống – hiện đại” không đem lại nhiều giá trị nếu hai trục đó không ảnh hưởng đáng kể đến lựa chọn trong ngành đang nghiên cứu.

Không đồng nhất khoảng trống thị trường với cơ hội định vị

Một vị trí chưa có đối thủ không tự động là một cơ hội. Có thể chưa thương hiệu nào theo đuổi vị trí đó đơn giản vì khách hàng không quan tâm hoặc vì chi phí thực hiện quá lớn.

Một khoảng trống chỉ đáng xem xét khi đồng thời có ba điều kiện: khách hàng đánh giá cao giá trị đó, đối thủ chưa sở hữu đủ mạnh và doanh nghiệp có khả năng cung cấp một cách đáng tin cậy.

Do đó, kết quả phân tích cạnh tranh phải được đưa trở lại dữ liệu khách hàng và năng lực nội tại thay vì được sử dụng độc lập để quyết định định vị.

Phân tích năng lực nội tại để biết thương hiệu có thể hứa điều gì

Một định vị chỉ bền vững khi lời hứa thương hiệu có nền tảng vận hành phía sau. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân biệt rõ điều muốn được biết đến với điều thực sự có khả năng cung cấp nhất quán.

Đánh giá năng lực tạo ra giá trị

Năng lực liên quan đến định vị có thể nằm ở nhiều nơi: sản phẩm, công nghệ, quy trình, đội ngũ, mạng lưới phân phối, dữ liệu, kinh nghiệm chuyên môn, dịch vụ, hệ sinh thái đối tác hoặc cấu trúc chi phí.

Câu hỏi quan trọng không phải chỉ là “doanh nghiệp có điểm mạnh gì”, mà là:

Điểm mạnh nào tạo ra một kết quả mà khách hàng coi trọng và đối thủ khó tái tạo ở mức tương đương?

Một doanh nghiệp có đội ngũ kỹ thuật lớn không vì thế mà nên định vị bằng công nghệ. Đội ngũ đó chỉ trở thành nền tảng định vị khi năng lực kỹ thuật tạo ra lợi ích có thể nhận biết, chẳng hạn triển khai nhanh hơn, độ chính xác cao hơn hoặc xử lý được những trường hợp mà giải pháp thông thường không đáp ứng.

Kiểm tra bằng chứng cho lời hứa định vị

Mỗi hướng định vị tiềm năng cần có “reason to believe” tương ứng. Đó có thể là công nghệ độc quyền, quy trình kiểm soát, chứng nhận, kinh nghiệm chuyên môn, dữ liệu thực tế, hệ thống phân phối hoặc kết quả đã được chứng minh.

Nếu doanh nghiệp muốn được nhìn nhận là lựa chọn nhanh nhất nhưng không có quy trình, năng lực vận hành hoặc chỉ số dịch vụ đủ để chứng minh tốc độ, định vị sẽ phụ thuộc quá nhiều vào truyền thông.

Khi thuộc tính có thể đo được, nên thiết lập chỉ số cụ thể thay vì dùng những từ như “tốt”, “nhanh”, “hiệu quả” hay “vượt trội”. Benchmark phù hợp là kết quả của thương hiệu so với đối thủ hoặc tiêu chuẩn của cùng ngành trong những điều kiện tương đương.

Đánh giá khả năng duy trì, không chỉ khả năng thực hiện một lần

Một lợi thế có thể tồn tại ở thời điểm hiện tại nhưng không đủ để trở thành nền tảng định vị dài hạn.

Doanh nghiệp cần kiểm tra:

·         Khả năng cung cấp nhất quán khi quy mô khách hàng tăng

·         Chi phí cần thiết để duy trì lời hứa

·         Mức độ phụ thuộc vào một cá nhân, đối tác hoặc nguồn lực khó kiểm soát

·         Tốc độ đối thủ có thể sao chép lợi thế

·         Mức độ phù hợp giữa định vị và mô hình doanh thu

Đây là ranh giới giữa một điểm mạnh vận hành và một lợi thế có thể dùng để xây dựng thương hiệu. Một dịch vụ đặc biệt nhưng chỉ cung cấp được cho số lượng khách hàng rất nhỏ có thể không phù hợp với định vị của một thương hiệu đang theo đuổi quy mô lớn.

Đối chiếu khách hàng, đối thủ và năng lực để chọn vùng định vị khả thi

Ba nhóm phân tích chỉ tạo ra quyết định khi được đặt vào cùng một hệ thống.

Có thể xem một hướng định vị tiềm năng qua ba câu hỏi:

1.    Khách hàng có thực sự coi trọng giá trị này không?

2.    Đối thủ đã sở hữu giá trị này trong nhận thức khách hàng đến mức nào?

3.    Doanh nghiệp có năng lực và bằng chứng đủ mạnh để cung cấp giá trị đó lâu dài không?

Nếu thiếu một trong ba điều kiện, hướng định vị đều có điểm yếu rõ ràng.

Có nhu cầu nhưng không khác biệt: doanh nghiệp tham gia vào một vùng cạnh tranh đông đúc. Khi nhiều thương hiệu cùng đưa ra lời hứa tương đương, chi phí để được ghi nhớ và thuyết phục khách hàng thường tăng.

Khác biệt nhưng khách hàng ít coi trọng: thương hiệu có thể nổi bật mà không tạo thêm động lực mua.

Có nhu cầu và khác biệt nhưng thiếu năng lực: truyền thông có thể thu hút kỳ vọng nhanh hơn khả năng thực hiện, làm tăng khoảng cách giữa lời hứa và trải nghiệm.

Có năng lực nhưng khách hàng không nhận biết được: lợi thế nội tại chưa tự động trở thành lợi thế thương hiệu. Doanh nghiệp phải chuyển năng lực thành lợi ích dễ hiểu và có bằng chứng đủ rõ.

Vùng định vị đáng ưu tiên nằm ở phần giao giữa relevance, differentiation và credibility: có ý nghĩa với khách hàng, tạo sự phân biệt so với lựa chọn cạnh tranh và đáng tin dựa trên năng lực thực tế của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, ba tiêu chí này không nhất thiết có trọng số bằng nhau trong mọi thị trường. Ở một ngành có rủi ro cao, độ tin cậy có thể là điều kiện bắt buộc trước khi khác biệt tạo tác dụng. Ở một danh mục đã chuẩn hóa mạnh, khác biệt nhỏ nhưng rõ ràng với một phân khúc cụ thể có thể có giá trị hơn một lời hứa rộng.

Chuyển kết quả phân tích thành tiêu chí ra quyết định định vị

Sau khi tổng hợp dữ liệu, doanh nghiệp chưa cần vội viết tuyên bố định vị. Trước tiên nên biến các phát hiện thành một số phương án có thể kiểm tra.

Mỗi phương án nên xác định rõ:

·         Nhóm khách hàng trọng tâm

·         Bối cảnh hoặc nhu cầu cần giải quyết

·         Thị trường tham chiếu

·         Giá trị khác biệt muốn sở hữu

·         Lý do khiến giá trị đó quan trọng với khách hàng

·         Bằng chứng cho thấy doanh nghiệp có thể thực hiện

·         Đối thủ hoặc lựa chọn mà phương án này phải tạo khác biệt

·         Điều kiện khiến định vị có thể mất hiệu lực

Sau đó, các phương án có thể được đánh giá bằng cùng một bộ tiêu chí thay vì tranh luận dựa trên cảm nhận. Các tiêu chí quan trọng gồm mức độ liên quan với khách hàng, mức khác biệt, khả năng tin tưởng, tính nhất quán với năng lực, khả năng duy trì và mức độ rõ ràng khi truyền đạt.

Dữ liệu định lượng có thể dùng để so sánh mức độ hấp dẫn của các phương án, nhưng không nên thay thế hoàn toàn nghiên cứu định tính. Một điểm số cao cho biết phương án đang được đánh giá tích cực; phỏng vấn và quan sát hành vi giúp giải thích vì sao khách hàng đánh giá như vậy và dấu hiệu nào khiến họ tin hoặc không tin.

Trước khi chốt định vị, doanh nghiệp cũng nên kiểm tra một hiểu lầm phổ biến: định vị không phải là tổng hợp mọi điểm mạnh của thương hiệu. Cố đưa quá nhiều lợi ích vào cùng một vị trí thường làm giảm khả năng ghi nhớ và khiến khách hàng khó hiểu thương hiệu muốn được chọn vì lý do gì.

Mục tiêu của giai đoạn phân tích là thu hẹp lựa chọn đến một giá trị trung tâm đủ quan trọng để khách hàng quan tâm, đủ khác biệt để tạo ưu tiên và đủ phù hợp với năng lực để doanh nghiệp chứng minh bằng trải nghiệm thực tế.

Phân tích trước khi định vị thương hiệu vì thế không phải ba bài tập độc lập về khách hàng, đối thủ và doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm tra sự phù hợp giữa ba hệ thống thông tin.

Khách hàng cho biết giá trị nào đáng theo đuổi. Đối thủ cho biết giá trị nào đã bị sở hữu và khoảng trống nào còn khả thi. Năng lực nội tại cho biết lời hứa nào doanh nghiệp có thể thực hiện một cách đáng tin cậy và lâu dài.

Định vị chỉ nên được lựa chọn khi ba nguồn dữ liệu cùng dẫn đến một hướng tương đối nhất quán. Khi đó, khác biệt của thương hiệu không chỉ là một ý tưởng truyền thông mà có cơ sở từ nhu cầu thị trường, cấu trúc cạnh tranh và năng lực thực thi thực tế.