Cách xác định mục tiêu công nghệ doanh nghiệp

Bắt đầu từ kết quả kinh doanh, không bắt đầu từ công nghệ

Một mục tiêu như “triển khai AI”, “chuyển lên cloud” hay “thay ERP” mới mô tả phương tiện. Nó chưa cho biết doanh nghiệp cần thay đổi điều gì và thành công được nhận biết bằng cách nào.

Điểm xuất phát phù hợp hơn là một kết quả kinh doanh có thể quan sát được. Chẳng hạn:

·         Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng

·         Giảm chi phí phục vụ trên mỗi giao dịch

·         Tăng khả năng đáp ứng khách hàng

·         Giảm thời gian gián đoạn của hoạt động trọng yếu

·         Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm hoặc tính năng mới ra thị trường

·         Tăng độ tin cậy của dữ liệu dùng cho quyết định quản trị

Kết quả kinh doanh đóng vai trò xác định hướng, còn mục tiêu công nghệ phải giải thích công nghệ cần thay đổi năng lực nào để tạo ra kết quả đó.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn giảm thời gian xử lý đơn hàng từ 24 giờ xuống 4 giờ, “mua hệ thống quản lý đơn hàng mới” chưa phải mục tiêu cuối. Doanh nghiệp cần tìm xem thời gian đang bị tiêu tốn ở đâu: nhập dữ liệu thủ công, đối chiếu tồn kho, phê duyệt, trao đổi giữa hệ thống hay xử lý ngoại lệ. Khi nguyên nhân được xác định, mục tiêu công nghệ mới có cơ sở để hình thành, chẳng hạn tăng tỷ lệ xử lý tự động hoặc giảm độ trễ tích hợp giữa các hệ thống liên quan.

Cơ chế liên kết vì vậy nên đi theo chuỗi:

Kết quả kinh doanh → vấn đề hoặc giới hạn hiện tại → năng lực cần có → thay đổi công nghệ → KPI công nghệ → tác động kinh doanh

Nếu không thiết lập được chuỗi này, doanh nghiệp có nguy cơ đạt “thành công kỹ thuật” nhưng không tạo ra kết quả kinh doanh tương ứng.

Chuyển kết quả kinh doanh thành năng lực công nghệ cần xây dựng

Kết quả kinh doanh thường ở cấp độ quá cao để một đội công nghệ có thể trực tiếp thực thi. Bước tiếp theo là chuyển kết quả đó thành năng lực mà tổ chức phải có.

Năng lực khác với một sản phẩm công nghệ. “CRM mới” là một hệ thống; còn “có một hồ sơ khách hàng thống nhất và có thể sử dụng theo thời gian thực” mới là năng lực. “Data lake” là kiến trúc hoặc nền tảng; “có dữ liệu đủ tin cậy để đưa ra quyết định hàng ngày” là năng lực.

Để xác định năng lực, doanh nghiệp có thể đặt ba câu hỏi:

1.    Quy trình hoặc quyết định nào phải vận hành tốt hơn để đạt kết quả kinh doanh?

2.    Điều gì hiện đang ngăn quy trình hoặc quyết định đó đạt yêu cầu?

3.    Công nghệ cần cho phép con người, dữ liệu và hệ thống làm được điều gì mà hiện tại chưa làm được?

Một kết quả kinh doanh có thể cần nhiều loại năng lực. Muốn rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp có thể cần năng lực phát hành phần mềm thường xuyên hơn, kiểm thử tự động, môi trường triển khai tiêu chuẩn hóa và khả năng quan sát lỗi nhanh hơn. Muốn giảm rủi ro vận hành, trọng tâm lại có thể nằm ở khả năng phục hồi, kiểm soát truy cập, giám sát và phục hồi dữ liệu.

Cách phân rã này có một lợi ích quan trọng: doanh nghiệp không khóa mục tiêu vào một giải pháp quá sớm. Khi năng lực đích đã rõ, nhiều phương án công nghệ khác nhau có thể được đánh giá trên cùng một yêu cầu kinh doanh.

Ngược lại, nếu giải pháp được chọn trước rồi mới tìm lý do kinh doanh để biện minh, mục tiêu dễ trở thành danh sách dự án công nghệ thay vì một hệ thống mục tiêu quản trị.

Đo khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực mục tiêu

Doanh nghiệp chỉ có thể đặt mục tiêu công nghệ thực tế khi biết năng lực hiện tại đang ở đâu. Vì vậy, cần thiết lập baseline trước khi xác định mức đích.

Baseline không nhất thiết là một mô hình đánh giá phức tạp. Nó cần đủ dữ liệu để trả lời ba vấn đề: hiệu suất hiện tại, giới hạn đang tồn tại và nguyên nhân chính của giới hạn đó.

Tùy năng lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các KPI khác nhau:

Sau khi có baseline, doanh nghiệp xác định trạng thái cần đạt. Khoảng cách giữa hai trạng thái chính là cơ sở của mục tiêu.

Ví dụ:

Hiện tại: thời gian phục hồi dịch vụ trung bình 180 phút

Nhu cầu kinh doanh: dịch vụ không thể gián đoạn quá lâu trong giờ bán hàng

Năng lực cần có: phát hiện và phục hồi sự cố nhanh hơn

Mục tiêu: giảm thời gian phục hồi xuống dưới 45 phút đối với nhóm dịch vụ trọng yếu

Con số mục tiêu không nên được chọn chỉ vì “nghe tham vọng”. Mức đích phải xuất phát từ yêu cầu kinh doanh, mức độ rủi ro có thể chấp nhận và nguồn lực mà doanh nghiệp có thể dành cho việc nâng năng lực.

Một mục tiêu quá thấp không giải quyết được giới hạn kinh doanh. Mục tiêu quá cao lại có thể khiến chi phí để đạt thêm một mức hiệu suất nhỏ vượt quá giá trị mà doanh nghiệp nhận được.

Viết mục tiêu công nghệ theo cấu trúc có thể đo lường

Sau khi xác định khoảng cách năng lực, doanh nghiệp cần chuyển nó thành một phát biểu mục tiêu đủ rõ để cả lãnh đạo kinh doanh và đội công nghệ cùng hiểu.

Một mục tiêu tốt nên trả lời được năm câu hỏi:

Kết quả nào cần thay đổi?

Xác định năng lực hoặc kết quả cần cải thiện, thay vì chỉ nêu tên dự án.

Thay đổi đến mức nào?

Có baseline và mức đích khi kết quả có thể lượng hóa.

Đến khi nào?

Có mốc thời gian để mục tiêu có giá trị quản trị.

Phạm vi nào được áp dụng?

Làm rõ hệ thống, quy trình, đơn vị hoặc nhóm người dùng liên quan.

Tại sao mục tiêu này quan trọng?

Chỉ rõ kết quả kinh doanh mà thay đổi công nghệ hỗ trợ.

Thay vì:

Triển khai tự động hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

Có thể xác định:

Đến cuối quý IV, tăng tỷ lệ yêu cầu khách hàng thuộc nhóm tiêu chuẩn được xử lý tự động từ 25% lên 70%, qua đó giảm thời gian xử lý trung bình của nhóm yêu cầu này từ 12 phút xuống dưới 5 phút.

Mục tiêu thứ hai cho phép kiểm tra cả năng lực công nghệ lẫn kết quả vận hành. Nếu hệ thống đã được triển khai nhưng tỷ lệ tự động hóa hoặc thời gian xử lý không thay đổi, doanh nghiệp có cơ sở để kết luận rằng dự án hoàn thành chưa đồng nghĩa mục tiêu đã đạt.

Tuy nhiên, không phải mọi mục tiêu công nghệ đều nên ép thành một chỉ số duy nhất. Với năng lực như kiến trúc, an toàn thông tin hoặc quản trị dữ liệu, một KPI đơn lẻ có thể che khuất các đánh đổi quan trọng. Khi đó, mục tiêu có thể cần một nhóm chỉ số gồm hiệu quả, độ tin cậy, rủi ro và mức sử dụng.

Ưu tiên mục tiêu theo giá trị, rủi ro và tính khả thi

Một doanh nghiệp thường có nhiều khoảng cách công nghệ hơn khả năng xử lý cùng lúc. Xác định mục tiêu vì vậy không kết thúc ở việc tạo danh sách; doanh nghiệp còn phải lựa chọn mục tiêu nào đáng được ưu tiên.

Ba biến số cần được xem xét cùng nhau là giá trị kinh doanh, mức độ cấp thiết hoặc rủi ro và tính khả thi.

Giá trị kinh doanh trả lời mục tiêu có ảnh hưởng đáng kể đến doanh thu, chi phí, năng suất, trải nghiệm khách hàng hoặc một kết quả chiến lược hay không.

Rủi ro cho biết điều gì sẽ xảy ra nếu năng lực không được cải thiện. Một vấn đề không trực tiếp tạo doanh thu vẫn có thể được ưu tiên cao nếu nó đe dọa hoạt động trọng yếu, dữ liệu hoặc khả năng phục hồi.

Tính khả thi xem xét liệu doanh nghiệp có đủ dữ liệu, kỹ năng, kiến trúc, ngân sách, quyền sở hữu quy trình và khả năng thay đổi tổ chức để đạt mục tiêu hay chưa.

Doanh nghiệp có thể sử dụng một mô hình điểm đơn giản, chẳng hạn chấm từng mục tiêu từ 1 đến 5 cho giá trị, cấp thiết và khả thi. Điểm số không thay thế quyết định quản trị; nó làm cho lý do ưu tiên trở nên minh bạch hơn.

Một mục tiêu có giá trị cao nhưng phụ thuộc vào năm năng lực nền tảng chưa tồn tại có thể cần được chia thành các bước. Ngược lại, một thay đổi dễ triển khai nhưng tác động kinh doanh rất thấp không nên được ưu tiên chỉ vì có thể hoàn thành nhanh.

Đây cũng là nơi cần tránh nhầm lẫn giữa ưu tiên công nghệ và ưu tiên kinh doanh. Công nghệ có thể đóng vai trò nền tảng, nhưng thứ tự đầu tư cuối cùng vẫn phải phản ánh giá trị hoặc rủi ro mà doanh nghiệp cần quản trị.

Thiết lập chủ sở hữu, KPI và nhịp rà soát để mục tiêu không dừng ở kế hoạch

Mục tiêu công nghệ chỉ có giá trị quản trị khi có người chịu trách nhiệm và có cơ chế kiểm tra liệu giả định ban đầu còn đúng hay không.

Trách nhiệm không nên chỉ thuộc về bộ phận công nghệ. Nếu mục tiêu được tạo ra để thay đổi một kết quả kinh doanh, cần có cả chủ sở hữu năng lực công nghệ và chủ sở hữu kết quả kinh doanh liên quan. Đội công nghệ có thể chịu trách nhiệm về độ ổn định hoặc tốc độ của nền tảng, nhưng đơn vị kinh doanh mới có thể xác nhận việc cải thiện đó có thực sự rút ngắn quy trình hoặc tạo giá trị cho khách hàng hay không.

Hệ thống đo lường nên tách ít nhất hai lớp.

KPI công nghệ cho biết năng lực đã thay đổi hay chưa, chẳng hạn thời gian khôi phục, độ trễ dữ liệu, tỷ lệ tự động hóa hoặc thời gian triển khai.

KPI kết quả kinh doanh kiểm tra việc thay đổi năng lực có tạo tác động mong muốn hay không, chẳng hạn thời gian hoàn tất quy trình, chi phí trên giao dịch hoặc tỷ lệ hoàn thành công việc đúng hạn.

Hai lớp chỉ số này giúp doanh nghiệp xác định nguyên nhân khi kết quả không đạt. Nếu KPI công nghệ chưa cải thiện, vấn đề nằm ở việc xây dựng năng lực. Nếu KPI công nghệ đạt nhưng KPI kinh doanh không đổi, giả định về mối quan hệ giữa công nghệ và kết quả kinh doanh cần được xem xét lại.

Do đó, mục tiêu không nên được cố định rồi chỉ kiểm tra vào cuối năm. Nhịp rà soát cần phù hợp với tốc độ thay đổi của năng lực đang xây dựng. Mỗi lần rà soát nên kiểm tra:

·         Baseline có còn chính xác không

·         KPI công nghệ có tiến về mức đích không

·         Kết quả kinh doanh có thay đổi theo giả định không

·         Điều kiện hoặc ràng buộc ban đầu có thay đổi không

·         Mục tiêu còn đáng ưu tiên so với các nhu cầu khác không

Nếu bằng chứng cho thấy một mục tiêu không còn tạo giá trị, điều chỉnh hoặc dừng mục tiêu có thể là quyết định tốt hơn tiếp tục chỉ vì ngân sách đã được phân bổ.

Doanh nghiệp xác định mục tiêu công nghệ doanh nghiệp hiệu quả bằng cách đi từ kết quả kinh doanh đến năng lực cần có, thay vì đi từ một sản phẩm công nghệ đến kế hoạch triển khai. Trình tự thực tế là: xác định kết quả kinh doanh, tìm giới hạn hiện tại, xác định năng lực công nghệ cần xây dựng, thiết lập baseline, đặt mức đích có thể đo lường, ưu tiên theo giá trị và rủi ro, rồi gắn mục tiêu với chủ sở hữu và cơ chế rà soát.

Dấu hiệu quan trọng nhất của một mục tiêu công nghệ tốt không phải là nó mô tả một công nghệ hiện đại đến đâu. Đó là việc doanh nghiệp có thể giải thích rõ năng lực nào sẽ thay đổi, thay đổi bao nhiêu, vì sao thay đổi đó cần thiết và kết quả kinh doanh nào sẽ được cải thiện. Khi bốn mối liên hệ này rõ ràng, công nghệ trở thành năng lực phục vụ chiến lược thay vì một danh sách dự án độc lập.