Cách xác định giá trị khác biệt thương hiệu

Điều này cũng giải thích vì sao cần phân biệt differentiation với distinctiveness. Màu sắc, logo, slogan hay nhân vật thương hiệu có thể giúp khách hàng nhận ra ai đang truyền thông; chúng chưa tự động tạo ra lý do để khách hàng chọn thương hiệu đó. Kantar xem “Meaningful”, “Different” và “Salient” là ba thành phần riêng trong mô hình BrandZ: Meaningful phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu và tạo kết nối, Different phản ánh cảm nhận độc đáo hoặc dẫn dắt, còn Salient phản ánh khả năng xuất hiện nhanh trong tâm trí.

Vì vậy, bài toán của doanh nghiệp không đơn thuần là hỏi “chúng ta khác đối thủ ở đâu?”. Câu hỏi hữu ích hơn là: đâu là giá trị khách hàng có lý do để quan tâm, thương hiệu có khả năng sở hữu đáng tin cậy và đối thủ hoặc lựa chọn thay thế không dễ cung cấp ở mức tương đương?

Khác biệt thương hiệu phải bắt đầu từ giá trị khách hàng coi trọng

Điểm xuất phát thường sai là lập danh sách các ưu điểm nội bộ: công nghệ riêng, đội ngũ lâu năm, quy trình tốt, nguyên liệu cao cấp, chăm sóc tận tâm hoặc mạng lưới rộng. Những đặc điểm này có thể đúng, nhưng chưa chứng minh được giá trị khác biệt.

Một đặc điểm chỉ có ý nghĩa chiến lược khi tồn tại chuỗi quan hệ:

Đặc điểm của thương hiệu → lợi ích mà khách hàng nhận được → vấn đề hoặc mong muốn được giải quyết → ảnh hưởng đến lựa chọn

Ví dụ, “giao hàng trong hai giờ” là một đặc điểm có thể đo lường. Nhưng với người mua cần sản phẩm ngay trong ngày để tránh gián đoạn công việc, lợi ích thực tế là giảm thời gian chờ và rủi ro đình trệ. Khi đối thủ chủ yếu giao vào ngày hôm sau, tốc độ đó mới có khả năng trở thành khác biệt có giá trị.

Ngược lại, nếu phần lớn khách hàng sẵn sàng chờ hai ngày và ưu tiên giá thấp hơn, giao hàng hai giờ dù khó thực hiện vẫn không phải khác biệt mạnh với nhóm khách hàng này. Doanh nghiệp đã tạo ra sự khác nhau về vận hành nhưng chưa tạo ra sự khác nhau đủ quan trọng trong quyết định mua.

Vì thế, trước khi tìm USP, doanh nghiệp nên xác định ba yếu tố:

·         Khách hàng đang cố đạt được kết quả nào

·         Tiêu chí nào thực sự làm thay đổi lựa chọn giữa các phương án

·         Khách hàng chịu hậu quả gì khi tiêu chí đó không được đáp ứng

Điểm khác biệt mạnh thường nằm ở nơi một năng lực cụ thể của doanh nghiệp gặp một nhu cầu có trọng lượng lớn trong quyết định mua.

Không so thương hiệu với chính mình, phải so với lựa chọn thay thế của khách hàng

“Chúng tôi tốt hơn trước đây” không đồng nghĩa với “khách hàng thấy chúng tôi khác biệt”.

Giá trị khác biệt luôn mang tính tương đối. Khách hàng không đánh giá thương hiệu trong khoảng trống mà đặt nó cạnh những phương án có thể giải quyết cùng nhu cầu. Đó có thể là đối thủ trực tiếp, một sản phẩm thuộc phân khúc khác hoặc thậm chí là cách giải quyết không cần mua sản phẩm.

Doanh nghiệp vì vậy cần lập một hệ quy chiếu cạnh tranh dựa trên lựa chọn thực tế của khách hàng, rồi đặt các tiêu chí quan trọng lên cùng một mặt bằng. Với mỗi tiêu chí, cần trả lời:

·         Thương hiệu đang cung cấp giá trị gì

·         Các lựa chọn thay thế cung cấp giá trị tương đương đến mức nào

·         Khách hàng có nhận biết được khoảng cách đó không

·         Khoảng cách có đủ lớn để ảnh hưởng đến lựa chọn hay không

Đây là điểm khiến “khác biệt” khác với “độc nhất”. Một doanh nghiệp không nhất thiết phải sở hữu một thuộc tính tuyệt đối không ai có. Điều quan trọng hơn là hình thành cảm nhận khác biệt tương đối đủ mạnh trong bối cảnh cạnh tranh.

Dữ liệu BrandZ của Kantar cũng cho thấy “Different” có liên hệ đặc biệt với khả năng khách hàng cho rằng thương hiệu đáng trả giá cao hơn. Trong một phân tích trên khoảng 40.000 thương hiệu, Kantar ghi nhận mối quan hệ mạnh giữa mức độ độc đáo tương đối được cảm nhận và willingness to pay.

Điều đó không có nghĩa mọi thương hiệu khác biệt đều nên tăng giá. Nó cho thấy một phép thử quan trọng hơn: nếu khách hàng không thấy mất gì đáng kể khi thay thương hiệu bằng một lựa chọn khác, khác biệt hiện tại có thể chưa tạo đủ giá trị kinh tế.

Tìm khác biệt ở toàn bộ trải nghiệm, không chỉ trong tính năng sản phẩm

Khác biệt thương hiệu có thể xuất phát từ sản phẩm, nhưng không bắt buộc phải nằm trong sản phẩm.

Trong nhiều thị trường trưởng thành, đối thủ có thể nhanh chóng thu hẹp khoảng cách về tính năng. Khi đó, giá trị khác biệt có thể hình thành từ nhiều lớp kết hợp với nhau: cách sản phẩm hoạt động, thiết kế, cách mua, dịch vụ, trải nghiệm sử dụng, hệ sinh thái, phong cách thương hiệu hoặc ý nghĩa cảm xúc mà khách hàng gắn với lựa chọn đó.

Một cách thực tế là khảo sát bốn nguồn khác biệt:

Khác biệt chức năng

Đây là khác biệt về kết quả mà sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra: nhanh hơn, chính xác hơn, thuận tiện hơn, tiết kiệm hơn hoặc giải quyết một tình huống mà lựa chọn khác xử lý kém.

Khác biệt chức năng mạnh khi doanh nghiệp có thể chứng minh được kết quả và khách hàng thực sự quan tâm đến kết quả đó.

Khác biệt trải nghiệm

Hai doanh nghiệp có thể bán sản phẩm gần tương đương nhưng tạo ra trải nghiệm rất khác nhau trước, trong và sau giao dịch.

Sự đơn giản khi đặt mua, tốc độ phản hồi, mức độ chủ động hỗ trợ, cách xử lý sự cố hoặc khả năng tích hợp với quy trình hiện tại đều có thể làm giảm “chi phí vô hình” mà khách hàng phải chịu.

Khác biệt cảm xúc và biểu tượng

Một thương hiệu có thể tạo ra giá trị vì nó giúp khách hàng cảm thấy an tâm, tự tin, thuộc về một cộng đồng hoặc thể hiện một hình ảnh nhất định về bản thân.

Loại khác biệt này không đồng nghĩa với việc thêm một câu chuyện cảm xúc vào quảng cáo. Nó chỉ bền khi trải nghiệm thương hiệu liên tục củng cố cùng một liên tưởng.

Khác biệt từ hệ thống cung cấp giá trị

Đôi khi điều khách hàng nhìn thấy rất dễ mô tả nhưng hệ thống đứng sau lại khó tái tạo: dữ liệu tích lũy, mạng lưới đối tác, quy trình vận hành, năng lực phân phối, cộng đồng người dùng hoặc sự kết hợp của nhiều năng lực.

Đây thường là nơi doanh nghiệp có thể chuyển từ “một ý tưởng định vị khác” sang “một giá trị khó thay thế”.

Kantar từng phân tích rằng distinctive assets như màu sắc, font, slogan hay nhân vật chỉ giải thích khoảng 30% cảm nhận về Difference trong dữ liệu của họ; phần còn lại đến từ những yếu tố như positioning, trải nghiệm sản phẩm, thiết kế dịch vụ, quảng cáo, mức độ phù hợp của danh mục và trách nhiệm thương hiệu.

Kiểm tra khác biệt bằng ba điều kiện: có ý nghĩa, có thể nhận ra và khó thay thế

Sau khi tìm được các ứng viên khác biệt, doanh nghiệp không nên chọn ngay điểm nghe hấp dẫn nhất. Mỗi ứng viên cần vượt qua ba phép thử.

Khách hàng có thực sự coi trọng không?

Hãy kiểm tra mức độ quan trọng của lợi ích chứ không chỉ hỏi khách hàng có “thích” ý tưởng hay không.

Một tuyên bố có thể nhận được phản ứng tích cực nhưng vẫn không ảnh hưởng đến hành vi. Phép thử mạnh hơn là xem yếu tố đó có làm thay đổi ưu tiên, lựa chọn, mức giá chấp nhận hoặc sự sẵn lòng đánh đổi một lợi ích khác hay không.

Khách hàng có nhận ra thương hiệu khác lựa chọn thay thế không?

Doanh nghiệp có thể sở hữu một năng lực khác biệt nhưng nếu khách hàng không cảm nhận được khoảng cách, giá trị thương hiệu của năng lực đó vẫn thấp.

Cần đo ở cấp độ nhận thức: khi không được gợi ý trước, khách hàng liên tưởng giá trị nào với thương hiệu? Họ gắn giá trị đó với thương hiệu mạnh hơn đối thủ đến đâu? Họ có thể giải thích lý do chọn thương hiệu bằng chính khác biệt doanh nghiệp muốn sở hữu hay không?

Nếu bỏ thương hiệu đi, khách hàng có dễ tìm được giá trị tương đương không?

Đây là phép thử về khả năng thay thế.

Giả sử khách hàng đánh giá một lợi ích rất cao nhưng năm đối thủ đều cung cấp lợi ích đó tương đương. Lợi ích ấy là yêu cầu của ngành, không phải nền tảng khác biệt.

Ngược lại, một giá trị trở nên đáng chú ý khi khách hàng có thể nói: “Tôi muốn kết quả này, và những lựa chọn khác không cho tôi cùng một tổ hợp giá trị.”

Kantar gọi sự kết hợp giữa việc đáp ứng nhu cầu và tạo cảm nhận khác biệt là “Meaningful Difference”. Trong dữ liệu của hãng, Meaningful và Different cùng giải thích khoảng 94% Pricing Power trung bình, trong khi Salience đóng góp phần còn lại. Đây là bằng chứng hữu ích cho nguyên tắc rằng nổi tiếng hoặc dễ nhớ không tự động thay thế được một lý do có giá trị để khách hàng sẵn sàng trả thêm.

Đo khác biệt bằng hành vi và đánh đổi, không chỉ bằng câu hỏi “bạn có thích không?”

Khác biệt thương hiệu là một giả thuyết cần kiểm chứng, không phải kết luận được quyết định trong phòng họp.

Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng nghiên cứu định tính để hiểu ngôn ngữ, nhu cầu, bất mãn và cách khách hàng so sánh các lựa chọn. Sau đó, nghiên cứu định lượng giúp kiểm tra liệu phát hiện đó có đủ phổ biến và đủ sức ảnh hưởng đến lựa chọn hay không.

Một hệ đo lường hữu ích nên bao gồm nhiều lớp thay vì một chỉ số duy nhất:

·         Importance: Lợi ích này quan trọng đến mức nào trong tình huống mua cụ thể

·         Perceived difference: Khách hàng thấy thương hiệu khác đối thủ đến đâu trên lợi ích đó

·         Preference impact: Khác biệt có làm tăng xác suất được chọn hay không

·         Willingness to pay: Khách hàng có chấp nhận trả thêm để giữ giá trị đó không

·         Substitution: Khi thương hiệu không có mặt, phương án thay thế có dễ dàng đáp ứng cùng giá trị không

Không phải trường hợp nào cũng cần đo willingness to pay. Nếu chiến lược cạnh tranh dựa vào tiện lợi hoặc khả năng tiếp cận, hành vi lựa chọn, tỷ lệ chuyển đổi hay mức độ sẵn lòng chuyển sang đối thủ có thể quan trọng hơn.

Điểm cần tránh là sử dụng một câu hỏi nhận thức đơn giản làm bằng chứng duy nhất. “Tôi thấy thương hiệu này sáng tạo” chưa cho biết sự sáng tạo đó có liên quan tới nhu cầu, có phân biệt được thương hiệu với đối thủ hay có làm thay đổi quyết định mua.

Một phép thử tốt buộc giả thuyết khác biệt phải đối mặt với đánh đổi thực tế. Nếu người trả lời vẫn chọn thuộc tính đó khi phải hy sinh giá, tốc độ, tiện lợi hoặc một lợi ích khác, doanh nghiệp có bằng chứng mạnh hơn rằng giá trị đang được đề xuất thực sự quan trọng.

Chọn khác biệt doanh nghiệp có thể sở hữu lâu dài

Một khác biệt có ý nghĩa hôm nay chưa chắc còn là khác biệt sau khi đối thủ bắt chước.

Bởi vậy, bước cuối không phải tìm ra điều “không ai đang nói”, mà xác định giá trị nào doanh nghiệp có khả năng sở hữu tốt hơn và lâu hơn.

Có thể đánh giá mỗi ứng viên qua bốn câu hỏi:

1.    Có giá trị với khách hàng không? Nếu loại bỏ điểm này, mức hấp dẫn của thương hiệu có giảm đáng kể không

2.    Có khác biệt tương đối không? Đối thủ hoặc lựa chọn thay thế hiện cung cấp cùng giá trị đến đâu

3.    Có bằng chứng không? Sản phẩm, trải nghiệm và năng lực vận hành có chứng minh được lời hứa hay chỉ truyền thông về nó

4.    Có khả năng phòng thủ không? Đối thủ cần bao nhiêu thời gian, nguồn lực hoặc thay đổi hệ thống để cung cấp giá trị tương đương

Điểm thứ tư đặc biệt quan trọng. Một slogan rất dễ sao chép về ý tưởng. Một tính năng đơn lẻ cũng có thể nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn của ngành. Nhưng nếu giá trị dành cho khách hàng được tạo bởi nhiều năng lực kết nối với nhau — chẳng hạn dữ liệu, quy trình, dịch vụ, mạng lưới và kinh nghiệm tích lũy — đối thủ khó tái tạo toàn bộ hệ thống hơn.

Vì vậy, doanh nghiệp không cần cố chứng minh rằng mình “hoàn toàn độc nhất”. Mục tiêu thực tế hơn là xây dựng một khoảng cách có ý nghĩa mà thương hiệu có thể tiếp tục củng cố nhanh hơn tốc độ đối thủ thu hẹp nó.

Doanh nghiệp xác định giá trị khác biệt thương hiệu bằng cách đi từ quyết định của khách hàng trở ngược về năng lực của mình: hiểu giá trị nào thực sự ảnh hưởng đến lựa chọn, so sánh giá trị đó với các phương án thay thế, kiểm chứng bằng hành vi hoặc đánh đổi và cuối cùng đánh giá khả năng duy trì khoảng cách.

Một điểm khác nhưng không quan trọng sẽ khó tạo giá trị. Một điểm quan trọng nhưng ai cũng cung cấp được cũng khó tạo lợi thế. Khác biệt mạnh nằm ở giao điểm của ba yếu tố: khách hàng coi trọng, nhận ra sự khác biệt và không dễ tìm được giá trị tương đương ở nơi khác.