Cách doanh nghiệp xác định thứ tự ưu tiên đầu tư

Vì vậy, xác định ưu tiên đầu tư không phải là tìm “dự án tốt nhất” theo một chỉ số duy nhất. Doanh nghiệp cần trả lời đồng thời ba câu hỏi: khoản đầu tư có phục vụ chiến lược hay không, có cần thực hiện ngay hay không và giá trị kinh tế tạo ra có đủ hấp dẫn hay không. Sau đó, kết quả còn phải được kiểm tra trong bối cảnh ngân sách, năng lực triển khai, rủi ro và quan hệ phụ thuộc giữa các dự án.

Xác định ưu tiên đầu tư là quyết định thứ tự phân bổ nguồn lực

Khi có nhiều đề xuất cùng cạnh tranh một ngân sách hữu hạn, doanh nghiệp thực chất đang quyết định vốn, nhân sự quản lý và năng lực triển khai sẽ được dành cho việc gì trước.

Điểm này quan trọng vì “dự án đáng đầu tư” và “dự án cần đầu tư trước” là hai khái niệm khác nhau.

Một dự án mở rộng công suất có thể tạo NPV dương và phù hợp chiến lược dài hạn. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đang đứng trước nguy cơ gián đoạn hệ thống sản xuất, khoản đầu tư khắc phục điểm nghẽn vận hành có thể cần được thực hiện trước, dù lợi ích của nó chủ yếu nằm ở việc tránh tổn thất.

Ngược lại, tính cấp thiết cũng không tự động đồng nghĩa với ưu tiên cao. Một vấn đề rất gấp nhưng tác động nhỏ có thể không đáng để chiếm nguồn lực của một chương trình chiến lược quan trọng hơn.

Do đó, thứ tự ưu tiên nên được hình thành qua một chuỗi đánh giá:

Phù hợp chiến lược → Cấp thiết → Hiệu quả kinh tế → Rủi ro và khả năng thực hiện → Ràng buộc danh mục

Cách tiếp cận này ngăn doanh nghiệp rơi vào hai cực đoan: chỉ chạy theo lợi nhuận tài chính hoặc chỉ xử lý những vấn đề đang gây áp lực tức thời.

Bước 1: Xác định khoản đầu tư có thực sự phục vụ chiến lược

Tiêu chí đầu tiên không phải là ROI mà là mối liên hệ giữa khoản đầu tư và mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn.

Nếu chiến lược hiện tại là tăng năng lực sản xuất, một dự án mở rộng công suất có quan hệ trực tiếp với chiến lược. Nếu mục tiêu là giảm chi phí phục vụ khách hàng, tự động hóa một quy trình có chi phí vận hành lớn có thể phù hợp hơn một dự án mở rộng văn phòng dù cả hai đều mang lại lợi ích.

Doanh nghiệp có thể đánh giá từng đề xuất bằng các câu hỏi:

·         Khoản đầu tư hỗ trợ mục tiêu chiến lược nào

·         Mức độ đóng góp là trực tiếp hay gián tiếp

·         Không đầu tư có làm chậm một mục tiêu chiến lược quan trọng hay không

·         Khoản đầu tư có tạo năng lực nền tảng cho các chương trình khác hay không

·         Lợi ích có còn giá trị nếu định hướng chiến lược thay đổi hay không

Một hệ thống chấm điểm 1–5 có thể được sử dụng, nhưng điểm số phải gắn với tiêu chí cụ thể. Chẳng hạn, điểm 5 có thể dành cho khoản đầu tư trực tiếp quyết định khả năng hoàn thành một mục tiêu chiến lược trọng yếu; điểm 1 dành cho khoản đầu tư chỉ có liên hệ rất yếu.

Điều cần tránh là chấm điểm bằng cảm nhận. Nếu hầu hết đề xuất đều được mô tả là “rất quan trọng đối với chiến lược”, tiêu chí chiến lược sẽ mất khả năng phân loại.

Phân biệt đầu tư chiến lược với đầu tư bắt buộc

Không phải mọi khoản đầu tư đều cần cạnh tranh bằng cùng một logic.

Một số khoản đầu tư được thực hiện để duy trì điều kiện hoạt động, đáp ứng nghĩa vụ bắt buộc hoặc kiểm soát một rủi ro không thể chấp nhận. Những khoản này nên được đưa qua một cổng bắt buộc trước khi so sánh các dự án tùy chọn.

Sau khi các nhu cầu bắt buộc đã được xác định, phần ngân sách còn lại mới được phân bổ giữa các sáng kiến cạnh tranh dựa trên chiến lược và hiệu quả.

Cách phân loại này tránh tình trạng một dự án cần thiết cho hoạt động bị loại chỉ vì doanh thu trực tiếp của nó thấp.

Bước 2: Đo mức độ cấp thiết bằng hậu quả của việc trì hoãn

“Cần gấp” thường là tiêu chí dễ bị chủ quan nhất. Bộ phận đề xuất dự án gần như luôn có lý do để muốn dự án của mình được phê duyệt sớm.

Doanh nghiệp nên chuyển câu hỏi từ “dự án có gấp không?” thành “điều gì xảy ra nếu trì hoãn?”

Mức độ cấp thiết có thể được đánh giá qua bốn yếu tố chính:

·         Chi phí hoặc giá trị mất đi trong thời gian trì hoãn

·         Rủi ro vận hành tăng lên nếu chưa đầu tư

·         Thời hạn bắt buộc hoặc cửa sổ cơ hội

·         Quan hệ phụ thuộc khiến dự án khác phải chờ

Một cách lượng hóa hữu ích là cost of delay – chi phí trì hoãn.

Nếu một dự án dự kiến tiết kiệm 300 triệu đồng mỗi tháng nhưng bị hoãn sáu tháng, phần giá trị chưa thu được trong giai đoạn trì hoãn có thể lên tới khoảng 1,8 tỷ đồng trước khi xem xét các yếu tố khác.

Tương tự, nếu một hạng mục hạ tầng là điều kiện để ba dự án chuyển đổi số tiếp theo hoạt động, việc trì hoãn hạng mục nền tảng không chỉ ảnh hưởng đến chính nó mà còn làm lùi lợi ích của cả chuỗi dự án.

Đây là lý do một dự án có NPV thấp hơn vẫn có thể được xếp trước dự án có NPV cao hơn.

Cấp thiết phải gắn với mức độ tác động

Một lỗi phổ biến là đồng nhất “thời hạn gần” với “ưu tiên cao”.

Thời hạn chỉ có ý nghĩa khi đi kèm hậu quả. Một công việc phải hoàn thành trong 30 ngày nhưng nếu chậm thêm một tháng gần như không gây tác động thì chưa chắc quan trọng hơn một khoản đầu tư khác có tổn thất lớn nếu bị trì hoãn.

Vì vậy, doanh nghiệp nên đánh giá đồng thời:

Xác suất xảy ra hậu quả × Mức độ tác động × Thời gian còn lại để phản ứng

Cách nhìn này biến tính cấp thiết từ một nhận định cảm tính thành một yếu tố có thể so sánh.

Bước 3: Đánh giá hiệu quả bằng dòng tiền và giá trị kinh tế

Sau khi xác định dự án phù hợp chiến lược và hiểu mức độ cấp thiết, doanh nghiệp cần đánh giá khoản đầu tư có tạo ra đủ giá trị so với nguồn lực phải bỏ ra hay không.

Không nên dùng một chỉ số tài chính duy nhất cho tất cả quyết định.

NPV cho biết dự án tạo thêm bao nhiêu giá trị

Giá trị hiện tại ròng – NPV – phản ánh chênh lệch giữa giá trị hiện tại của dòng tiền dự kiến và vốn đầu tư.

Về nguyên tắc:

NPV = Giá trị hiện tại của dòng tiền tương lai – Giá trị hiện tại của chi phí đầu tư

Một dự án có NPV dương tạo ra giá trị vượt mức sinh lời yêu cầu được phản ánh trong tỷ lệ chiết khấu, nếu các giả định dòng tiền và rủi ro là hợp lý.

Khi lựa chọn giữa các dự án loại trừ lẫn nhau, NPV thường cung cấp thông tin trực tiếp hơn về lượng giá trị tuyệt đối mà doanh nghiệp có thể tạo ra.

IRR cho biết mức sinh lời nội tại nhưng không nên đứng một mình

IRR là tỷ lệ chiết khấu khiến NPV của dự án bằng 0. Doanh nghiệp có thể so sánh IRR với mức sinh lời tối thiểu yêu cầu cho khoản đầu tư có mức rủi ro tương ứng.

Tuy nhiên, xếp hạng đơn thuần theo IRR có thể gây sai lệch.

Một dự án nhỏ có IRR cao có thể tạo ít giá trị tuyệt đối hơn một dự án lớn với IRR thấp hơn nhưng NPV cao đáng kể. Vì vậy, IRR nên bổ sung cho NPV thay vì thay thế NPV.

Thời gian hoàn vốn phản ánh tốc độ thu hồi vốn

Payback period hữu ích khi khả năng thu hồi tiền nhanh là một ràng buộc quan trọng.

Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp đang phải bảo vệ thanh khoản, hai dự án có NPV tương đương nhưng một dự án thu hồi vốn sau 18 tháng còn dự án kia cần 48 tháng có thể không được nhìn nhận giống nhau.

Dù vậy, thời gian hoàn vốn không phản ánh đầy đủ các dòng tiền sau thời điểm hoàn vốn và không tự đo được toàn bộ giá trị kinh tế. Vì vậy, nó phù hợp làm tiêu chí bổ sung hơn là tiêu chí quyết định duy nhất.

Khi vốn bị giới hạn, phải xem giá trị tạo ra trên mỗi đơn vị vốn

Doanh nghiệp hiếm khi có đủ nguồn lực để triển khai tất cả dự án NPV dương cùng lúc.

Trong trường hợp ngân sách đầu tư bị giới hạn, vấn đề chuyển từ “dự án có tạo giá trị không?” thành “tổ hợp dự án nào tạo ra nhiều giá trị nhất trong giới hạn nguồn lực hiện có?”

Đây là lúc tỷ lệ giữa giá trị tạo ra và vốn sử dụng, quy mô đầu tư, thời điểm giải ngân và khả năng kết hợp các dự án trở nên quan trọng.

Một dự án rất hấp dẫn nếu xét riêng lẻ vẫn có thể bị lùi lại nếu nó chiếm gần hết ngân sách và khiến nhiều dự án nhỏ có tổng giá trị cao hơn không thể thực hiện.

Bước 4: Không dùng điểm tài chính khi chưa kiểm tra rủi ro của giả định

Các chỉ số như NPV hay IRR chỉ đáng tin bằng chất lượng của những giả định tạo ra chúng.

Nếu doanh thu, chi phí, thời gian triển khai hoặc tỷ lệ sử dụng công suất được ước tính quá lạc quan, một dự án có thể trông hấp dẫn trên bảng tính nhưng tạo ra kết quả rất khác trong thực tế.

Doanh nghiệp nên kiểm tra ít nhất ba kịch bản:

·         Kịch bản cơ sở với các giả định có xác suất hợp lý nhất

·         Kịch bản bất lợi khi doanh thu thấp hơn, chi phí cao hơn hoặc tiến độ chậm hơn

·         Kịch bản thuận lợi để xác định phần giá trị tăng thêm nếu điều kiện tốt hơn dự kiến

Không phải dự án có biến động lớn đều phải bị xếp thấp. Vấn đề là doanh nghiệp phải hiểu rủi ro nào đang được chấp nhận để đổi lấy lợi ích nào.

Ví dụ, dự án thử nghiệm một mô hình kinh doanh mới có thể mang tính chiến lược cao nhưng dòng tiền khó dự báo. Thay vì cố tạo một con số NPV có vẻ chính xác, doanh nghiệp có thể chia khoản đầu tư thành nhiều giai đoạn và chỉ giải ngân tiếp khi đạt các điều kiện đã xác định.

Như vậy, quản trị rủi ro không nhất thiết có nghĩa là từ chối dự án. Nó có thể làm thay đổi quy mô, trình tự hoặc cách triển khai dự án.

Bước 5: Chuẩn hóa các tiêu chí thành ma trận ưu tiên

Sau khi đánh giá riêng từng chiều, doanh nghiệp cần một cơ chế để so sánh các dự án nhất quán.

Một ma trận ưu tiên có thể gồm:

Doanh nghiệp có thể quy đổi từng tiêu chí về cùng một thang điểm, chẳng hạn 1–5, rồi áp dụng trọng số phù hợp với chiến lược hiện tại.

Công thức tổng quát có thể là:

Điểm ưu tiên = Σ Điểm tiêu chí × Trọng số tiêu chí

Tuy nhiên, không có một bộ trọng số phổ quát phù hợp cho mọi doanh nghiệp.

Một công ty đang tăng trưởng mạnh có thể đặt trọng số lớn hơn cho năng lực mở rộng và giá trị chiến lược. Một doanh nghiệp đang chịu áp lực dòng tiền có thể nhấn mạnh thời gian hoàn vốn và khả năng giải ngân. Khi rủi ro hoạt động đang ở mức cao, các khoản đầu tư bảo đảm tính liên tục có thể được ưu tiên hơn.

Vì vậy, giá trị của ma trận nằm ở tính nhất quán của cách ra quyết định, không nằm ở việc tạo ra một con số có vẻ tuyệt đối chính xác.

Không để điểm tổng che khuất điều kiện bắt buộc

Một dự án không nên được duyệt chỉ vì tổng điểm cao nếu nó vi phạm một điều kiện loại trừ quan trọng.

Doanh nghiệp có thể đặt các cổng quyết định trước khi tính điểm:

1.    Khoản đầu tư có phù hợp với phạm vi chiến lược đã được phê duyệt hay không

2.    Có rủi ro vượt mức doanh nghiệp chấp nhận hay không

3.    Các giả định kinh tế có đủ cơ sở để đánh giá hay không

4.    Có đủ năng lực triển khai hoặc phương án bổ sung năng lực hay không

Chỉ những dự án vượt qua các điều kiện cần thiết mới được đưa vào quá trình xếp hạng cuối cùng.

Bước 6: Xếp hạng danh mục thay vì chỉ xếp hạng từng dự án

Một bảng điểm dự án vẫn chưa phải quyết định đầu tư cuối cùng.

Doanh nghiệp phải xem toàn bộ danh mục vì các dự án có thể cạnh tranh hoặc phụ thuộc vào cùng một nguồn lực.

Giả sử dự án A có điểm ưu tiên cao nhất nhưng cần toàn bộ đội công nghệ trong sáu tháng. Dự án B và C có điểm thấp hơn một chút nhưng có thể triển khai song song và tạo tổng lợi ích lớn hơn. Nếu chỉ nhìn vào thứ hạng riêng lẻ, doanh nghiệp có thể chọn một cấu hình danh mục kém hiệu quả.

Ít nhất bốn ràng buộc cần được kiểm tra:

·         Tổng ngân sách có vượt hạn mức đầu tư hay không

·         Năng lực nhân sự và quản lý có đủ để triển khai đồng thời hay không

·         Dự án nào phải hoàn thành trước để dự án khác bắt đầu

·         Danh mục có tập trung quá nhiều rủi ro vào cùng một thị trường, công nghệ hoặc giả định hay không

Kết quả cuối cùng vì vậy có thể khác bảng xếp hạng ban đầu.

Một dự án đứng thứ ba có thể được triển khai trước dự án đứng thứ hai vì nó là điều kiện mở khóa cho nhiều sáng kiến khác. Hoặc doanh nghiệp có thể chia một dự án lớn thành nhiều giai đoạn để dành nguồn lực cho một danh mục cân bằng hơn.

Minh họa cách doanh nghiệp đi từ chấm điểm đến quyết định

Giả sử doanh nghiệp đang cân nhắc bốn khoản đầu tư:

Nếu chỉ xếp theo lợi nhuận dự kiến, A có thể đứng đầu.

Nhưng khi đưa các chiều còn lại vào đánh giá, kết quả có thể thay đổi:

·         B được thực hiện trước vì chi phí của sự cố tiềm tàng và mức độ cấp thiết vượt trội

·         D có thể được triển khai sớm vì là điều kiện để nhiều dự án khác hoạt động

·         A vẫn hấp dẫn nhưng được đưa sang giai đoạn tiếp theo do vốn đầu tư lớn

·         C được lựa chọn nếu có thể triển khai song song mà không chiếm nguồn lực trọng yếu

Ví dụ này cho thấy thứ tự ưu tiên không phải bảng xếp hạng lợi nhuận. Đó là kết quả của việc kết hợp giá trị, thời điểm, rủi ro và quan hệ giữa các khoản đầu tư.

Quy trình ra quyết định nên tách người đề xuất khỏi người phê duyệt

Một ma trận tốt vẫn có thể cho kết quả kém nếu dữ liệu đầu vào bị thiên lệch.

Bộ phận đề xuất thường hiểu dự án sâu nhất nhưng đồng thời có động cơ bảo vệ dự án của mình. Vì vậy, các giả định trọng yếu nên được kiểm tra độc lập trước khi phê duyệt vốn.

Quy trình có thể đi theo chuỗi:

1.    Chuẩn hóa business case để mọi đề xuất sử dụng cùng một bộ giả định và tiêu chí

2.    Kiểm tra dữ liệu đầu vào gồm vốn đầu tư, dòng tiền, tiến độ, lợi ích và rủi ro

3.    Phân loại khoản đầu tư bắt buộc và tùy chọn để tránh so sánh sai bản chất

4.    Chấm điểm chiến lược, cấp thiết và hiệu quả trên cùng một nguyên tắc

5.    Kiểm tra kịch bản và giới hạn rủi ro trước khi chốt thứ hạng

6.    Tối ưu danh mục theo ngân sách và nguồn lực thay vì phê duyệt lần lượt từng dự án

7.    Xác định điều kiện giải ngân và chỉ số theo dõi cho từng khoản đầu tư

Điểm cuối cùng đặc biệt quan trọng. Quyết định ưu tiên tại thời điểm phê duyệt không nên trở thành cam kết bất biến.

Nếu chi phí tăng mạnh, tiến độ kéo dài, giả định thị trường thay đổi hoặc lợi ích ban đầu không còn khả thi, dự án cần được đánh giá lại. Một khoản đầu tư từng đứng đầu danh sách có thể mất ưu tiên khi điều kiện kinh doanh thay đổi.

Doanh nghiệp vì thế không chỉ cần quy trình chọn dự án, mà còn cần cơ chế tái xác định ưu tiên trong suốt vòng đời danh mục.

Doanh nghiệp nên xác định ưu tiên đầu tư bằng cách bắt đầu từ chiến lược, lượng hóa hậu quả của việc trì hoãn và kiểm tra giá trị kinh tế của từng phương án. NPV, IRR hay thời gian hoàn vốn cung cấp bằng chứng tài chính, nhưng không thể tự quyết định thứ tự đầu tư. Kết quả chỉ hoàn chỉnh khi doanh nghiệp đồng thời xét rủi ro của giả định, khả năng triển khai, quan hệ phụ thuộc và giới hạn nguồn lực của toàn bộ danh mục.

Một nguyên tắc có thể dùng để kiểm tra quyết định cuối cùng là: đầu tư trước cho những khoản vừa cần thiết để đạt mục tiêu quan trọng, vừa mất nhiều giá trị nếu trì hoãn, vừa tạo ra mức lợi ích hợp lý so với vốn và rủi ro phải chấp nhận. Khi ba yếu tố này được đánh giá bằng cùng một phương pháp thay vì bằng cảm nhận của từng bộ phận, thứ tự ưu tiên đầu tư sẽ phản ánh tốt hơn lợi ích chung của doanh nghiệp.